康師傅飲料在渠道變革中的發(fā)展-閱讀頁
2025-07-08 02:49本頁面
【正文】 滲入到渠道的核心中去。這也是一次思想的變革，使原來認為有一個好的經(jīng)銷商就可以萬事大吉的思想徹底被粉碎，原來夾個包到經(jīng)銷商帶張匯票回來就可以完成任務(wù)時代，在頂津劃上了句號。也許這場變革來得過于快了些，很多人還不能適應(yīng)，就在TP產(chǎn)品銷售高潮時離開了公司，若干年以后再回頭看看，不得不由衷的佩服頂津的高瞻遠矚?！ ?7年頂津在飲料業(yè)初露鋒芒，那一年業(yè)績提升近300%?！拔C”與通路精耕時代的到來 98年是TP飲料的災(zāi)年，由于TP包材供應(yīng)商過度的開發(fā)新的客戶使得這一領(lǐng)域的競爭變的異常激烈，弱勢品牌為了爭奪市場份額，不惜降低飲料品質(zhì)來獲取較低的成本，這無疑是殺雞取卵，也引發(fā)行業(yè)動蕩，形勢十分嚴峻。 這時頂津也面臨著兩個急待解決的問題： 二、如何在這惡劣的環(huán)境中保證市場的遞增？ 之前的渠道中，產(chǎn)品從經(jīng)銷商到消費者手中至少需要三個環(huán)節(jié)，而由于歷史原因大部分的經(jīng)銷商和批發(fā)商都還是落后的“坐商”經(jīng)營方式，直接導(dǎo)致了銷售渠道效率較低，流通費用加大，同時也對廠家掌握貨流增加難度，串貨，亂價，渠道間的惡性競爭也不可避免的發(fā)生。形成合理的價差。 一、降低渠道的層次，對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，在頂津把他們形象的稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。（至99年頂津公司掌控的零售點數(shù)量已達到了27萬家）而經(jīng)銷商在穩(wěn)定的區(qū)域內(nèi)獲得了豐厚的利潤同時也提升自身的“商譽”?！ 巴肪钡膶嵤┍仨氂邢鄳?yīng)的配套措施：制定合理的拜訪頻率，提升業(yè)代銷售效率。 嚴格的區(qū)域劃分，區(qū)域內(nèi)的商圈界定，客戶數(shù)，相互之間的距離，經(jīng)銷商的配送能力?！ ×己玫奈锪髦С郑巴肪毙枰?wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增，良好的物流是實施“通路精耕”有力的保障。 專業(yè)的銷售團隊是“通路精耕”實施的中堅力量。 “通路精耕”不能簡單看成97年變革的延續(xù)，而是通過對渠道發(fā)展作了認真細致的分析后，并結(jié)合企業(yè)自身的特點做出的判斷?！ 巴肪毙枰恢嫶蟮姆咒N隊伍，這對于企業(yè)的成本與管理都是一個巨大的考驗?！ ∫?、透過強大的研發(fā)能力不斷的推出新品，以滿足銷售系統(tǒng)的需求。在提高員工的專業(yè)技能的同時也讓公司的企業(yè)文化根植在員工的心中。這是一條非常具有爭議的規(guī)定，但筆者認為至少在初期，這種做法弊端大于利，這些臺籍經(jīng)理都具有較豐富的國際公司管理經(jīng)驗，并且統(tǒng)一的商業(yè)文化背景，使得公司系統(tǒng)能夠較快的度過磨合期，公司的政策也能夠堅定不移的得到貫徹?！ ∷?、步步為營。頂津認為與經(jīng)銷商維持良好的關(guān)系，除了要有暢銷的產(chǎn)品，服務(wù)同樣重要。果然借著康師傅PET（寶特瓶）系列茶飲料迅猛崛起2001年頂津的業(yè)績達到了26億的歷史新高，2002年的銷售額突破40億，無可爭辯的成為中國飲料的巨頭?！ 拇罅魍ǖ健巴肪保斀蜃哌^的路并不平坦，但是對于市場前瞻性研究，以及堅忍不拔的精神值得我們深思
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1