【正文】 在中國(guó)，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 88家跨國(guó)采購(gòu)商（其中世界500強(qiáng)企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國(guó)內(nèi)廠商。  　　從全國(guó)各地趕來的供應(yīng)商真正能如愿進(jìn)入跨國(guó)公司采購(gòu)鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對(duì)跨國(guó)巨頭的胃口呢？  　　價(jià)廉物美  　　“采購(gòu)的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美?！蓖瑫r(shí)，由于沃爾瑪?shù)牟少?gòu)都很大宗，所以要求供應(yīng)商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè)，有一定財(cái)力。”崔先生說：“我們的采購(gòu)不會(huì)超過供應(yīng)商產(chǎn)量的一半，因?yàn)槲覀儾幌氤蔀樗┮坏馁I家。  　　彈性交貨  　　沃爾瑪要求供應(yīng)商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計(jì)劃組織生產(chǎn)、設(shè)置彈性交貨期，即一種“全方位的合作”。  　　合乎標(biāo)準(zhǔn)  　　供應(yīng)商必須向跨國(guó)采購(gòu)商提供必要的認(rèn)證證書、許可證和測(cè)試報(bào)告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。另外，包裝是一個(gè)很大的問題。一些采購(gòu)商當(dāng)場(chǎng)指出：如果產(chǎn)品成分沒有標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者可能會(huì)起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標(biāo)”外，國(guó)內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國(guó)公司對(duì)所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標(biāo)”的要求?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?   120億美元采購(gòu)大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上?？鐕?guó)采購(gòu)洽談會(huì)上，沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)計(jì)劃是120億美元，分為兩個(gè)部分，其一是大宗采購(gòu)供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個(gè)品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施?！? 　　另外，他提出了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。實(shí)際上，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國(guó)開設(shè)30家控股的零售點(diǎn)，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng)，在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。  　　沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國(guó)正在成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地，“沃爾瑪利用與中國(guó)制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。我們計(jì)劃未來5年之內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250至300億美元。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心和分中心負(fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購(gòu)工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購(gòu)中心。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購(gòu)到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。據(jù)統(tǒng)計(jì)，外國(guó)零售商2002年一共從中國(guó)購(gòu)置了近400億美元的商品，％。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福在中國(guó)已開辦9個(gè)采購(gòu)基地；英國(guó)的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購(gòu)中心；全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者，也是美國(guó)排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開辦采購(gòu)中心；日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開設(shè)一個(gè)分銷及采購(gòu)基地。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑?。中?guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過度開放報(bào)告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國(guó)不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售的采購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)將是中國(guó)零售業(yè)最棘手的問題。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。然而今年6月份，美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。其實(shí)，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進(jìn)入以來，其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。  　　改變美國(guó)商業(yè)規(guī)則的巨人  　　在美國(guó)，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長(zhǎng)率，麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，美國(guó)在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長(zhǎng)中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個(gè)字。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢(shì)頭一發(fā)不可收拾。對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA市場(chǎng)營(yíng)銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價(jià)商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實(shí)力較弱的初期可以避免太激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢(shì)頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國(guó)，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。如果說在20世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個(gè)人節(jié)約意識(shí)的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對(duì)信息系統(tǒng)的依賴。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢的時(shí)候，沃爾瑪卻通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費(fèi)用降低到2美分，而它對(duì)手的卻為5美分。在美國(guó)本土巨大的成功，無疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無窮的自信和膽量。  　　然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國(guó)演繹的輝煌。在歐洲國(guó)家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代，法國(guó)對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國(guó)本土市場(chǎng)日趨飽和，法國(guó)本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無計(jì)可施。伯格曼分析說：“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國(guó)零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個(gè)原因。”  　　沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論?？铺乩赵f：“應(yīng)該把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國(guó)的市場(chǎng)來看待。相反，美國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強(qiáng)調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。然而，在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國(guó)也不過才設(shè)立了28家分店。  　　一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，而在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來建立采購(gòu)體系。結(jié)果是，市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運(yùn)輸速度比較慢，而成本較高。但是在中國(guó)這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國(guó)的沃爾瑪復(fù)制到中國(guó)的時(shí)候，除了配送體系在中國(guó)不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國(guó)所堅(jiān)持的許多條款，在中國(guó)不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。但這在中國(guó)本土很難實(shí)現(xiàn)。另一方面，中國(guó)傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際巨頭寶潔，在中國(guó)經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸?dòng)下，做簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。同時(shí)，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國(guó)受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費(fèi)。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號(hào)，在美國(guó)這種“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和鼓勵(lì)”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊?guó)員工們對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制普遍缺乏興趣。這種缺乏物質(zhì)激勵(lì)和令員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅(jiān)持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國(guó)內(nèi)民營(yíng)零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。  　　盡管遭此種種，但對(duì)沃爾瑪這算不上是致命的打擊。在美國(guó)，它也是這樣慢慢做起來的。在中國(guó)，沃爾瑪本來就作好了在零售市場(chǎng)7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個(gè)行動(dòng)都是經(jīng)過深思熟慮的。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場(chǎng)全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個(gè)時(shí)，沃爾瑪可能真的會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位，在中國(guó)完完全全地復(fù)制自己了。此次挺進(jìn)北京，沃爾瑪給北京乃至整個(gè)中國(guó)的零售業(yè)帶來了巨大的震動(dòng)。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，才是正宗的帶著美國(guó)異域風(fēng)味的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會(huì)員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運(yùn)營(yíng)成本轉(zhuǎn)嫁給會(huì)員。因此，沃爾瑪理所當(dāng)然地認(rèn)為，會(huì)員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請(qǐng)加入會(huì)員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會(huì)員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨(dú)特的購(gòu)物理念。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國(guó)外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國(guó)后，沒有針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行解釋，而中國(guó)消費(fèi)者已習(xí)慣于把自己置于弱勢(shì)的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護(hù)自己，由此引發(fā)沖突。  作為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購(gòu)物都必須是成批購(gòu)買。然而，由于每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當(dāng)?shù)貢?huì)員所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色?？蛻舻南M(fèi)取向要經(jīng)過一段時(shí)間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。北京的會(huì)員店將來何去何從，只能通過時(shí)間來檢驗(yàn)。由于沃爾瑪對(duì)每種商品進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此對(duì)供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。沃爾瑪有工廠評(píng)估部門和質(zhì)量控制部門專門對(duì)供貨商進(jìn)行評(píng)級(jí)。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，事實(shí)上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉(cāng)儲(chǔ)等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個(gè)月必須提供的啤酒數(shù)量。在中國(guó)，物流、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的滯后，并沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，使得它在中國(guó)的物流成本并沒有降低。賈先生表示，沃爾瑪并沒有給燕京啤酒壓力，燕京啤酒的出廠價(jià)