【正文】 要達到的技術或能力水平，培訓后服務的時間和崗位，培訓后違約的補償，部門經理人員的意見，參加人員與培訓批準人的有效法律簽署）。培訓考核必須100%進行，并與標準保持一致?！　?）被考核評估的對像；2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓組織者或部門經理）；3）考核的標準區(qū)分；4）考核的主要方式；5）考核的評分標準；6）考核結果的簽署確認；7）考核結果的備案；8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）；9）考核結果的使用44 培訓風險管理制度降低人才流失、培訓效果不佳、送培人員選拔不當、專業(yè)技術保密難等風險。45 企業(yè)培訓制度的內容　　1）制定企業(yè)員工培訓制度的依據；2）實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3）企業(yè)員工培訓制度實施辦法；4）企業(yè)培訓制度的核準與施行；5）企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。要根據實際情況對制度的某些條款做出適當的調整，才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。績效管理制度設計與績效管理程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可。它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程度、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定3 績效管理程序的設計.　　績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。4 績效管理總體流程設計（一） 準備階段（二） 實施階段（三） 考評階段（四） 總結階段（五） 應用開發(fā)階段5 準備階段.1） 明確績效管理的對象、以及各個管理層次關系 ——誰來考評，考評誰（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目 的、考評指標和標準。如生產企業(yè)一線人員，大公司經理、管理人員或專業(yè)人員。如管理性和服務性工作人員。 上述兩種情況都不存在品質特征導向的考評方法。 考評時間：取決于考評目的、其他相關的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定。6 實施階段 。 例：建立原始記錄的登記制度：1）用文字記錄有利與不利的信息 （2）說明直接或間接觀察所得 （3）詳細記錄時間地點及參與者 （4）描述行為過程、環(huán)境及結果 （5）依據文字描述記錄來進行考評 7 考評階段.1）、考評的準確性（通常會把考評失誤的責任歸于考評者）；2）、考評的公正性：保證公平性的兩個保障系統(tǒng)： （1）公司員工評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)　3）、考評結果的反饋方式：選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略；靈活多變因人而異的回饋方式4）、考評使用表格的再檢驗：評指標相關性檢驗、考評標準準確性檢驗、考評表格的復雜簡易程度檢驗5）、考評方法的再審核：成本、適用性、實用性應符合企業(yè)的標準和要求8 總結階段. 績效管理的最終目標：為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。（循循善誘、鼓勵員工自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留……）小結： 在總結階段需完成的工作（1）形成考評結果分析報告 （2）對所存問題的詳細分析報告（3）制定下期相關的人力資源計劃（4）對相關內容提出調整和修改的具體計劃9 應用開發(fā)階段. 是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點1）、重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2）、被考評者的績效開發(fā)； 企業(yè)績效管理的雙重功能——為企業(yè)重要的人事決策提供依據；為調動全員生產的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。10 績效面談的種類.按具體內容可分為：績效計劃面談；初期，讓其了解考評內容績效指導面談；中期，指出問題和缺點并指導其改正績效考評面談；末期，告知優(yōu)缺點使其正確認識自己績效總結面談；束后，結果反饋給員工并提供申訴機會，同時為制定新的績效管理制度提供依據。11 績效改進的方法與策略.（一） 分析工作績效的差距與原因 分析工作績效的差距（1）目標比較法（和計劃目標比較）（2）水平比較法（和上期比較）（3）橫向比較法（部門、成員比較） 查明產生差距的原因（用因果分析圖即魚刺圖分析）外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（二） 制定改進工作績效的策略預防性策略（作業(yè)之前）與制止性策略（勞動過程中）正向激勵策略與負向激勵策略；保證激勵策略有效的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性組織變革策略與人事調整策略。簡化程序。13 品質主導型—— “他這個人怎么樣”采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。 行為主導型（定性）“干什么”“如何干”重過程采用行為性效標，以考評員工的工作行為（工作方式）為主。適合對管理性、事務性工作進行考評，特別適合人際接觸和交往頻繁的工作崗位。 附加：績效考評的方法行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法結果導向型評價方法“目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法14 排列法.　　亦稱排序法、簡單排列法，通常是由上級主管根據員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列?！　?yōu)點：簡單易行，花費時間少　　缺點：相對對比性，在員工之間進行主觀比較有一定的局限性；不能用于不同部門的員工比較，員工得不到關于自己優(yōu)缺點的反饋15 選擇排列法.　　用這種方法呢不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理， 在所有員工中挑選出最好的和最差的，作為第一名和最后一名；以此類推從剩下的選出最好的和最差的 16 成對比較法.　　亦稱配對比較法、兩兩比較法等。 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%，20%，30%，40%，也可以是5%，20%等等員工的能力行為等必須呈正態(tài)分布，可避免考證者過分嚴厲或寬容，但難以具體比較員工差別，不能在診斷問題時提供可靠信息。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。　　采用本方法具有較大時間跨度，可與年度、季度計劃制定與貫徹實施密切地結合在一起。19 行為觀察法.　　也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。先確定員工某種行為出現(xiàn)的頻率，評定者以此為據進行打分，各項加總，總分可作為不同員工之間進行比較的依據。缺點：費時費力，易只重行為過程不重結果。具體設計方法是：1通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；對各個行為項目進行多等級（59個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項；求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。（詳見P204圖表實例）21 行為錨定等級評價法（BARS）.　　也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表進行考評（見圖P201202） 具體的工作步驟如下：進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；建立績效評價的等級，一般人5~9級，將關鍵事件歸為若干績效指標，并給出確切定義；由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；建立行為錨定法的考評體系優(yōu)點:（1）對員工績效的考量更加精確（2）績效考評標準更加明確（3）具有良好的反饋功能（4）具有良好的連貫性和較高的信度（5）考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷缺點：設計和實施費用高比較費時費力（結果導向型評價方法：目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法）22 目標管理法.　　體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。采用的指標要具體，合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。24 直接指標法.　　在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據。對于管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率，流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。25 成績記錄法.　　新開發(fā)出來的一種方法，適合從事科學教學工作的人員如教師、律師等。第五章 薪酬管理1 薪酬的內涵1）、薪酬概念：指員工獲得的一切的報酬。表現(xiàn)形式：精神與物質、有形與無形、貨幣與非貨幣、內在與外在2）、薪資的概念：即薪金、工資的簡稱 薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪、我們國內常用“薪水“一詞。如計時工資或計件工資?！　∈杖耄簡T工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。　　從廣義來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。外部薪酬包括直接薪酬（基本工資和激勵薪酬）和間接薪酬（各種福利）。 員工薪酬實質上是一種交換或交易，也應該服從市場規(guī)律。5 企業(yè)薪酬制度設計的基本要求設計企業(yè)薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵和調節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績考系統(tǒng)，學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)， 動靜結合的晉升調配系統(tǒng)。體現(xiàn)多數的原則，90%以上員工能夠接受。明確簡化的原則，一分鐘可講明白、說清楚。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。8 常用工資管理制度制定的基本程序（一）崗位工資或能力工資的制定程序 1）、根據工資結構中崗位工資或能力工資所占比例、根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額； 2）、根據企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則； 3）、崗位分析與評價或對員工進行能力評價； 4）、根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級； 5）、工資調查與結果分析； 6)、了解企業(yè)財務支付能力； 7）根據企業(yè)工資策略確定各工資等級的中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準； 8)、確定每個工資等級之間的工資差距； 9)、確定每個工資等級的工資幅度（最高與最低標準之間的幅度），即每個工資等級對應多個工資標準； 10)、確定工資等級之間的重疊部分大??； 11)、確定具體計算辦法。1）按照企業(yè)經營計劃的實際完成情況確定獎金總額10 工作崗位評價的基本理論　　工作崗位評價是在工作分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限的大小，所需的資格條件以及勞動環(huán)境等方面所進行的測量、評定。 收集有關崗位的各種信息。 制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。 通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，評比標準，設計調查問卷和量表。 全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。 對工作崗位評價進行全面總結，汲取經驗教訓。指標名稱概括了影響崗位諸多要素的性質；指標數值反映了這些要素存在的數量特征。（智力付出和心理狀態(tài)） 勞動技能要素 技術知識要求，操作、看管設備、品種質量、處理預防事故的復雜程度。（體力消耗、緊張）勞動環(huán)境要素 粉塵、高溫、輻射熱、噪聲以及其他有害因素的危害程度。工作崗位評價方法與應用 P242圖表（1）排列法：根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。根據工作說明書進行評價、排序。缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距。（2）分類法：將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。優(yōu)點；方法簡單明了，易理解，接受，能避免出現(xiàn)明顯的判斷錯誤。適合于各崗位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理崗位（3）因素比較法：確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定薪酬標準。缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經常做薪酬調查，成本相對較高。優(yōu)點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可據情況對要素和權值進行調整，易于理解接受。適合于生產過程復雜，崗位類別數目多，對精度要求較高的大中型企業(yè)。1）從業(yè)人員勞動報酬總額: 在崗員工工資總額；聘用、留用的離退休人員的報酬；人事檔案關系保留在原單位的人員勞動報酬；外籍及港澳臺人員勞動報酬；不在崗員工生活費。3）福利費用：冬季取暖補貼費、醫(yī)療衛(wèi)生費、計劃生育補貼、生活困難補助、撫恤救濟、福利補貼。5）勞動保護費用：勞動保險用品、清涼飲料、保健用品費用。7) 其他人工成本：工會經