【正文】 理營(yíng)銷(xiāo)管理理論與方法。 企業(yè)家們都相信，企業(yè) 80％的利潤(rùn)是由 20％的人創(chuàng)造的，所以說(shuō) 20％的員工才是最重要的、最優(yōu)秀、掌握核心技術(shù)或者客戶(hù)資源的員工。 寬帶薪酬 在中國(guó)傳 統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為不成文的規(guī)定，想要突破原有的工資級(jí)別，只有提升，而這樣帶來(lái)的一個(gè)直接弊端就是，在現(xiàn)有的崗位上，員工做的再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的獎(jiǎng)勵(lì)只有以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放的補(bǔ)貼。如何在原有的崗位上留住人才，激勵(lì)人才，寬帶薪酬會(huì)是一個(gè)好的方式。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小、級(jí)別較多。即使在同一個(gè)薪酬帶內(nèi)，員工的薪 酬變動(dòng)范圍是相當(dāng)大的。 寬帶薪酬制度很有利于 很少有晉升機(jī)會(huì)的扁平化組織的管理。原來(lái)是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之變化，注重的是崗位的概念。這種例子很多，一個(gè)中層的經(jīng)理的離開(kāi)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)什么，但一個(gè)車(chē)間的資深技術(shù)員工的流失卻很可能讓企業(yè)失去一個(gè)市場(chǎng)。寬帶薪酬管理模式注重的是績(jī)效的概念，薪酬等級(jí)減少了，很多崗位被歸類(lèi)到同一個(gè)薪酬等級(jí)中，而帶寬拉大了。 由于寬帶薪酬的評(píng) 定主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，如果公司的績(jī)效管理做的不到位，崗位績(jī)效的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感，會(huì)加大人員的流動(dòng)。如果企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估體系本身就存在問(wèn)題，不能全面、正確的考核員工的績(jī)效，體現(xiàn)他們的價(jià) 值，那么將評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用到薪酬體系中，那么寬帶薪酬只會(huì)加劇由于不準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估所帶來(lái)的一切問(wèn)題。所以，如果企業(yè)決定要采用寬帶薪酬管理模式，請(qǐng)先評(píng)估一下企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系 。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。 與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。 四、 薪 酬是留住人才的關(guān)鍵，請(qǐng)你談?wù)動(dòng)眠m當(dāng)?shù)男匠炅糇∪瞬诺囊恍┛捶ǎ? 進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，老板 (上司 )與員工 (下屬 )之間的關(guān)系發(fā)生了很大的改變。有時(shí)候，“老鼠”甚至也能“反咬一口”，讓老板難受。遺憾的是，員工跳槽的現(xiàn)象 還是經(jīng)常發(fā)生。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手窺視為公司帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)和人才是無(wú)時(shí)無(wú)刻都存在的，不惜成本挖角，從而增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。 更高的薪水，當(dāng)然是一般員工跳槽的最大原因 ， 對(duì)此，企業(yè)還真沒(méi)有什么解決的好辦法，尤其是在你覺(jué)得他們的薪 水已經(jīng)很高的情況下，更顯無(wú)能為力。如果不具備，則要馬上采取措施改善。其中，基本薪酬是員工在企業(yè)中工作所獲得的最重要的報(bào)酬， 是 比較穩(wěn)定 和 比重較大的一部分收入。 員工 薪酬是 對(duì)應(yīng) 以職位 價(jià)值 、 員工 技能、 員工業(yè)績(jī) 作為主要決定依據(jù)的， 從而可以劃分為 “ 職位工資制 ” 、 “ 技能工資制 ” 以及 “ 能力工資制 ” 三種不同的薪酬制度。 在技能工資制中， 員工的薪酬主要由其 掌握某種技能的熟練程度以及所掌握某一類(lèi)技能的深度和廣度 ，適用于技術(shù)和技能職系員工。 六、 常用的激勵(lì)手段有那些，作用如何？ 現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于 “ 吸引人，激勵(lì)人，留住人，發(fā)展人 ” 。其實(shí)，員工激勵(lì)措施遠(yuǎn)不是漲漲薪水，發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金那么簡(jiǎn)單，它必須結(jié)合企業(yè)的具體背景和組織戰(zhàn)略，遵循激勵(lì)措施的制訂原則；不僅從物質(zhì)上，還要從精神上給予員工工作的激情。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說(shuō)明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)手段單一是常見(jiàn)錯(cuò)誤。通過(guò)組織內(nèi)部文件，明確記功等級(jí)。中國(guó)人民解放軍的記功制度便是成功的典范。組織內(nèi)部設(shè)置職稱(chēng)，根據(jù)個(gè)人能力授予不同的職稱(chēng)或不授予職稱(chēng)，以區(qū)分部屬的能力。樹(shù)立典型可以形象地展示出社會(huì)、企業(yè)需要什么樣的人，什么樣的行為。晉升是一種效果強(qiáng)烈的激勵(lì)手段，對(duì)下屬行為的影響極大。 16 ５、放榮譽(yù)假。 ６、尊稱(chēng)。 ７、提高辦公用品的等級(jí)。 ８、給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 ９、給予特權(quán)。雖然這種激勵(lì)的方法與金錢(qián) 無(wú)關(guān)，同樣可以調(diào)動(dòng)部屬的積極性。 １０、內(nèi)部刊物表?yè)P(yáng)。 １１、提高享受信息的等級(jí)?？刹捎孟硎苄畔⒌燃?jí)的辦法調(diào)節(jié)員工的行為。 １２、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。但員工的行為是多層次的，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)置豐富多彩的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，以充分地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。對(duì)取得一定業(yè)績(jī)的員工，可讓他給員工介紹經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)取得成績(jī)的人是一種極大的肯定。一般而言，越靠近領(lǐng)導(dǎo)的位置越重要， “ 獎(jiǎng)勵(lì) ” 下屬開(kāi)會(huì)時(shí)坐重要的位置，也是對(duì)下屬行為的激勵(lì)。在某項(xiàng)政策出臺(tái)前向下屬征求意見(jiàn)，是對(duì)其重視的表現(xiàn)。中國(guó)人的傳統(tǒng)觀(guān)念是 “ 夫貴妻榮 ” ，如果丈夫有所成就，妻子總希望周?chē)私灾拮佑殖２缓靡馑颊f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的 要義是滿(mǎn)足下屬需求，比如，可向下屬妻子單位寄一張沒(méi)封面的明信片祝賀其丈夫工作獲得成就，寫(xiě)明其丈夫被 “ 提拔為 ?? 評(píng)為 ?? 獲得 ??” 并感謝妻子對(duì)丈夫工作的大力支持。不過(guò)須注意的是，有的企業(yè)采取相反的操作：當(dāng)妻子有成就時(shí)，用明信片向其丈夫祝賀，結(jié)果效果很差。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一種用途，是開(kāi)發(fā)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)，使每一職務(wù)的薪酬都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值，因而具有一定的內(nèi)在公平性。 ）、 績(jī)效考核體系 （包括績(jī)效目標(biāo)體系、考核辦法、評(píng)估與反饋） 、與之相配套的管理辦法和規(guī)定 （控制與管理 ， 薪酬制度一經(jīng)建立，就要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使之發(fā)揮應(yīng)有功效。 2．薪酬應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整，但必須分清兩類(lèi)不同性質(zhì) 的調(diào)整：獎(jiǎng)勵(lì)性的調(diào)整和生活指數(shù)調(diào)整。 ） 。我國(guó)員工的工資支付是公開(kāi)的，但現(xiàn)在尤其是在外資、合資企業(yè)中流行秘密付酬方式，其理由是人們習(xí)慣了平均主義的分配方式，對(duì)相互間收入的差距，心理承受力差，加之對(duì)企業(yè)的薪酬政策不理解，因而容易導(dǎo)致種種矛盾的產(chǎn)生。其實(shí)正確的付薪方式是應(yīng)該公開(kāi)的，但必須讓員工了解企業(yè)的工資政策及定薪的基本原理，接受員工的批評(píng)與監(jiān)督，最大限度地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用 。 薪酬調(diào)查一般可以由 企業(yè)自行開(kāi)展，這種情況一般適用于中小企業(yè)，但是自行開(kāi)展難度較大，除了通過(guò)一些公開(kāi)的資料數(shù)據(jù)中收集信息外，由于行 業(yè) 數(shù)據(jù)的保密性，其他手段則顯得難度極大。 根據(jù)這些客觀(guān)數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整 。 這樣既客觀(guān)有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不 會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平。目前有很多績(jī)效管理 的 方 法 如 常 用 的 MBO （ 目 標(biāo) 管 理 ， 彼 得 . 德 魯 克 Management By Objectives）、 PKI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、 360 度評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡等等。而傳統(tǒng) 18 的以財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)為主要的績(jī)效目標(biāo)的管理模式，在信息時(shí)代里，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡模式下的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括以下幾大部分： （ 1） 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么。我們應(yīng)該向客戶(hù)展示什么。 （ 3） 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。 （ 4） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。 因此用于平衡記分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。 （二） 關(guān)鍵指標(biāo)法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI) Key Performance Indicators－關(guān)鍵成功因素（ KSF）的衡量 即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完 成效果的最直接衡量方式。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。 “魚(yú)骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個(gè)人 /部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 （三） 360 度考核法 所謂 360度評(píng)量指的是多角度 (Multisource Assessment)或全方位的評(píng)量系統(tǒng)，此乃比較于舊有的單向評(píng)量 (Singlesource)而來(lái)，后者指的是由主管或自己?jiǎn)畏矫鎭?lái)評(píng)量表現(xiàn)，前者則除了主管及被評(píng)估人外，還多加了同儕、部屬、及其它人 (包括跨部門(mén)的同事、小組隊(duì)員及外部客戶(hù)等 )。 19 目前很多公司第一次引進(jìn) 360 度評(píng)量，多半委托專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)公司來(lái)進(jìn)行，因?yàn)槠渲邪芏嗟募夹g(shù)，專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)公司有既定的技術(shù)及受過(guò)訓(xùn)練的人員，再加上經(jīng)驗(yàn)的累積，成功的機(jī)會(huì)很大，若第一次便考慮由自己公司主導(dǎo)，風(fēng)險(xiǎn)太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。 發(fā)展職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為 (Develop Competency/Dimensions) 第二步驟是根據(jù)評(píng)量的目的來(lái)決定出評(píng)量的職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為為何，例如，若評(píng)量的目的是為了了解領(lǐng)導(dǎo)人員的訓(xùn)練需求，就必須先訂定出公司要求一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的職能為何，有可能是分析能力、溝通、發(fā)展部屬才能等，或是個(gè)人影響力、創(chuàng)新等等，每家公司所要求 的領(lǐng)導(dǎo)能力不同，因此此一部驟多是根據(jù)公司個(gè)別狀況量身訂做。 根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展問(wèn)卷 (Develop Questionnaire) 一旦職能及主要行為確定后，即可著手進(jìn)行問(wèn)卷發(fā)展，問(wèn)卷的題目可從職能的主要行為來(lái)挑選，由于其正是公司期望被評(píng)估者所應(yīng)展現(xiàn)的行為，用此作為評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)深具意義。 選定被評(píng)估人及評(píng)估人 (Select Targets and Rators) 發(fā)展問(wèn)卷的同時(shí)，可選定此次被評(píng)估的主角 (Target)，及給予每位主角評(píng)分的評(píng)估者 (Rator)。 宣導(dǎo)及教育 (Communication and Training) 此一部驟可說(shuō)是整個(gè)流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評(píng)分的心態(tài)及正確性。 其實(shí)在整個(gè)執(zhí)行的流程中一直在進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對(duì)此評(píng)量法 BuyIn 后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機(jī)率會(huì)較高。 20 執(zhí)行評(píng)量 (Conduct Evaluation) 問(wèn)卷的形式有很多種，有紙張問(wèn)卷、磁盤(pán)檔案、網(wǎng)絡(luò)直接做答等方式，可考量公司的設(shè)備、預(yù)算及人力。 資料計(jì)算及報(bào)告發(fā)展 (Score and Create Report) 當(dāng)所有的問(wèn)卷都回收后即可進(jìn)行資料輸入及分析，此時(shí)的保密性非常重要，因?yàn)閳?zhí)行此一部驟的人會(huì)看到問(wèn)卷的內(nèi)容，這也是為什么很多公司要借助第三者公司來(lái)執(zhí)行的原因，除了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)外，很大的考量是希望能作到完全保密。 二、 請(qǐng)簡(jiǎn)述績(jī)效考核的流程和注意事項(xiàng)？ 績(jī)效考核 是一個(gè)系統(tǒng) 循環(huán) 的過(guò)程， 他的流程主要有： HR 部門(mén)制定績(jī)效目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、 HR 部門(mén)與員工雙向溝通最終確定績(jī)效目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、 跟蹤輔導(dǎo) （ HR 人員與員工部門(mén)主管就該員工在考核周期內(nèi)的工作進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，促進(jìn)其績(jī)效水平 ） 、 考核 、績(jī)效 面談 （與員工一道就上期的績(jī)效表現(xiàn)就行溝通，重贊揚(yáng)，力求解決問(wèn)題，改善績(jī)效水平 ） 。 績(jī)效考核應(yīng)該注意的問(wèn)題： 缺乏客觀(guān)性 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一個(gè)潛在弱點(diǎn)是，它們?nèi)狈陀^(guān)性。另外，這些因素可能與員工的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系。主要基于個(gè)人特征的員工評(píng)價(jià)，會(huì)將評(píng)價(jià)者及公司置于與員工和哪些指導(dǎo)方針都站不住腳的位置上，公司將 很難證明這些因素是與工作有關(guān)的。無(wú)論怎樣，暈圈錯(cuò)誤對(duì)有關(guān)員工和組織都造成了損害。這種行為其產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)往往是避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議。寬松會(huì)引起若干組織的問(wèn)題。其他員工，特別是那些工作 比較出色的員工，可能會(huì)對(duì)寬松的評(píng)價(jià)感到不滿(mǎn)，特別是如果涉及到提升和加薪時(shí)更是如此。 21 對(duì)一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)過(guò)分的批評(píng)被稱(chēng)為嚴(yán)格。這種行為可能是由于對(duì)各種評(píng)價(jià)因素缺乏了解而造成的。對(duì)某個(gè)特定的人評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，則有受到歧視性指控的潛在可能。表 20— 7 中是這些經(jīng)理對(duì)他們這種作法的解釋。應(yīng)該對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)者產(chǎn)生錯(cuò)誤的嚴(yán)重后果。有些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表制度要求評(píng)價(jià)者對(duì)過(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)寫(xiě)出書(shū)面鑒定。 近期行為偏見(jiàn) 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)安排對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更為清晰，這是很自然的 事情。 個(gè)人偏見(jiàn) 部門(mén)主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可能在他們員工的個(gè)人特征，如種族、宗教、性別、殘疾或者年齡等有關(guān)方面存在著偏見(jiàn)。例如，態(tài)度溫和的人可能僅僅因?yàn)槠洳粚?duì)結(jié)果提出強(qiáng)硬的反對(duì)理由而得到很苛刻的評(píng)價(jià)。但通常情況下，經(jīng)理們實(shí)質(zhì)上控制著評(píng)價(jià)過(guò)程的每個(gè)方面。他們決定著評(píng)定等級(jí)，并時(shí)常試圖向員工灌輸他們的看法。這種關(guān)系對(duì)員工的發(fā)展、士氣和生產(chǎn)效率是非常不利的。 HR 人員主要是對(duì)員工的績(jī)效給予肯定，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題要誠(chéng)懇提出，并協(xié)同他們一道尋找解決辦法。你是如何看待這種現(xiàn)象？ 要用辨證唯物主義和發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)看待問(wèn)題， 績(jī)效管理在我國(guó)雖說(shuō)已有一定的發(fā)展時(shí)間和歷程，但是 到目前為止，很多企業(yè)都是處于跟風(fēng)、追逐 管理念時(shí)髦的階 段，生搬硬套，拿來(lái)主義。 但是，我們也應(yīng)該看到，每一樣新鮮事物的出現(xiàn)， 伴隨著對(duì)社會(huì)正面和負(fù)面的影響也應(yīng)運(yùn)而生， 看事情也應(yīng)該要看雙面，不能一竿子打死一船人 。海爾的末位淘汰（ 10％）制度等，華為 嚴(yán)格的績(jī)效目標(biāo)體系 。 四、大部分企業(yè)員工都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己績(jī)效較低，又難以改善的情況，你是如何看待的？ 當(dāng)代管理大師肯183