【正文】 糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的情感承諾。答案： 非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒⒂泄餐呐d趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；②彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；③可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①?gòu)浹a(bǔ)不足任意一個(gè)正式群體無(wú)論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。③加強(qiáng)溝通非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道，而獲得社會(huì)的安慰滿足?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。試述什么是工作壓力，及如何進(jìn)行工作壓力的管理。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，壓力的存在是不可避免的。一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評(píng)估、管理改進(jìn)、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等內(nèi)容。壓力評(píng)估就是運(yùn)用科學(xué)、專業(yè)的方法和工具來(lái)測(cè)評(píng)員工的壓力、心理健康水平、壓力來(lái)源以及壓力對(duì)組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。②管理改進(jìn)。③宣傳推廣。它旨在增強(qiáng)員工壓力管理意識(shí)，豐富其心理健康知識(shí)。④教育培訓(xùn)。⑤壓力咨詢。分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊(duì)。2．個(gè)體績(jī)效與總體績(jī)效之間的關(guān)系不同：在工作群體中，成員通過(guò)相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。而團(tuán)隊(duì)則不同，它通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績(jī)效的總和。答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論是一回事。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會(huì)比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。試述波特和勞勒的綜合型激勵(lì)模式的主要內(nèi)容及其對(duì)管理的啟示答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵(lì)過(guò)程看成外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。人們對(duì)某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時(shí)所獲得的激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率所決定的。同時(shí)，人們活動(dòng)的結(jié)果既依賴于個(gè)人的努力程度，也依賴于個(gè)體的品質(zhì)、能力以及個(gè)體對(duì)自己工作作用的知覺(jué)。如果激勵(lì)等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個(gè)體便會(huì)感到滿足。從模型中可以看到，激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋。（3）確認(rèn)這個(gè)業(yè)績(jī)是可以達(dá)到的。（5）對(duì)各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。（7）確保整個(gè)制度的公平性。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。期望值是指人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的主觀概率，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)，得到獎(jiǎng)酬的可能性。期望值是這兩個(gè)概率的乘積。效價(jià)是指人們對(duì)某一目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的重視程度與評(píng)價(jià)高低，即人們?cè)谥饔^上認(rèn)為獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小，是指?jìng)€(gè)人對(duì)特定結(jié)果的情緒指向，即對(duì)特定結(jié)果的愛(ài)好強(qiáng)度。效價(jià)值可以從最喜愛(ài)的＋1，經(jīng)過(guò)漠視的0，到最不喜愛(ài)的－1之間。一個(gè)成就動(dòng)機(jī)高的人，往往就采取難度適中的目標(biāo)。期望值有兩層含義：一是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大小；二是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎(jiǎng)酬的可能性大小。即只有當(dāng)工作績(jī)效與獎(jiǎng)酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績(jī)效就一定會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬時(shí)，目標(biāo)才有激勵(lì)作用，職工才會(huì)有積極性。期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺(jué)地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己績(jī)效的結(jié)果（報(bào)酬）。③報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。④人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)（效價(jià)）是不同的。具體說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：①樹(shù)立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。需要指出的是；目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低。②運(yùn)用期望值調(diào)動(dòng)積極性。③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來(lái)。結(jié)合所學(xué)知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)集中不集權(quán)，分權(quán)不分散的理解。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，完全集權(quán)和完全分權(quán)都是不可行的，因此，要因時(shí)而異地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織何時(shí)應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，組織有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。缺點(diǎn)：導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。四、 案例分析題a) 王麗的煩惱王麗從大學(xué)畢業(yè)，情緒高漲地開(kāi)始了她的新工作——聯(lián)想的銷售代表。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。（2）如果王麗希望成為一個(gè)好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動(dòng)作的，必須了解人的行為，學(xué)習(xí)如何改善自己的人際交往技能，學(xué)會(huì)處理在工作中與他人的關(guān)系。b) 魏亮講師魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。他熱愛(ài)教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒(méi)有多大起色。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。后來(lái)有人傳說(shuō)學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。在今年年底評(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1 000元；而魏亮卻沒(méi)被評(píng)上，至今他還想不通呢。1．魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。答案： 1．通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與回報(bào)之間的比值是不等的，所以感到不公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家的意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開(kāi)始有起色。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開(kāi)始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。答案： （1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出，由此是在激勵(lì)問(wèn)題上。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。因此導(dǎo)致了員工的工作士氣和熱情都不高。d) 為什么高工資沒(méi)有高效率？A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到39。效率提高了，公司才可能支付高薪資。高薪資、高效率39?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。問(wèn)題高薪的效果立竿見(jiàn)影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。那么癥結(jié)在哪兒呢？答案： （1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：①企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；②在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽；③當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)，制度容不得感情。①薪酬制度設(shè)計(jì)。②沒(méi)有長(zhǎng)期有效的靈丹妙藥。e) 是什么因素在激勵(lì)微軟的員工？巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開(kāi)發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無(wú)困難。微軟的新員工從上班的第一天開(kāi)始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。公司以此為自豪，它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過(guò)程中，求職者要面對(duì)未來(lái)同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問(wèn)題，以考查他們的思維水平。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾?。你?huì)相信一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來(lái)上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤?huì)影響到5000萬(wàn)人所使用的新版本。一位程序經(jīng)理說(shuō)：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí)，但更普遍的情況是工作60～70小時(shí)，甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。微軟比美國(guó)歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬(wàn)計(jì)的百萬(wàn)富翁員工——20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過(guò)10000人。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來(lái)維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢(shì)的。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會(huì)在這一過(guò)程中致富。問(wèn)題：1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說(shuō)說(shuō)你的理由。3．微軟依舊在不斷壯大，但它的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)減弱了，你認(rèn)為它的管理層會(huì)在激勵(lì)活動(dòng)方面做出一些調(diào)整嗎？請(qǐng)具體說(shuō)明。原因是微軟公司的激勵(lì)政策吸引我。2．案例中采取的活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論為：（1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)保健理論。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。3．作為一名大學(xué)生，我能夠體會(huì)到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作，不外乎兩個(gè)方面的原因：一方面是高的薪水，作為跨國(guó)公司中的巨無(wú)霸，微軟給員工的待遇也是極好的；另一方面是自我價(jià)值的肯定，能夠被微軟錄用，本身就是自我價(jià)值的一種肯定，同時(shí)在微軟的工作是能夠改變5000萬(wàn)人生活的工作，極具挑戰(zhàn)性。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的生活越來(lái)越富足，同時(shí)服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂(lè)方式。f) 中年人的失落俗話說(shuō)，四十不惑，可是對(duì)A科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)近來(lái)卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對(duì)，自己該如何處理。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年，如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。A科長(zhǎng)本以為按資歷可以向副廠長(zhǎng)的職位作點(diǎn)想象，沒(méi)想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過(guò)四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。最后，經(jīng)過(guò)考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化，A科長(zhǎng)甚至還聽(tīng)到謠言，說(shuō)他的這個(gè)科長(zhǎng)是肯定要被別人取代了。A科長(zhǎng)越想越覺(jué)得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來(lái)的嗎？A科長(zhǎng)想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄……A科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？A科長(zhǎng)開(kāi)始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來(lái)辦公室，只是打兩個(gè)電話問(wèn)問(wèn)科里的情況?？剖夜ぷ髡娴拈_(kāi)始馬馬乎乎了。問(wèn)題：1．A科長(zhǎng)失落了什么？A科長(zhǎng)的年齡是不是一個(gè)尷尬的問(wèn)題？2．組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？3．A科長(zhǎng)應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對(duì)待工作？ 答案： 在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。面對(duì)這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過(guò)一些積極的工作方法來(lái)改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度，并提高他們的組織認(rèn)同感：1．明確組織真誠(chéng)關(guān)心著員工的利益。2．為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。3．為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策