nfeng財(cái)務(wù)規(guī)劃方案0711-閱讀頁
2025-06-13 22:46本頁面
【正文】 于未來發(fā)展；216。 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來。 全面預(yù)算： 全面預(yù)算管理對中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能：216。216。216。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。 激勵約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評價(jià)，達(dá)到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。 高層領(lǐng)導(dǎo)重視并支持。 全員參與并支持；全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施中鐵物資未來預(yù)算管理體系：1. 預(yù)算管理的目標(biāo)：216。 在第二階段：2007－2009年，預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。 由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；216。由原來不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程，將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。 審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；216。 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；216。2) 預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。 預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；216。 在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；216。3) 各責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，主要職責(zé)是：216。 按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；216。 監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；216。母公司：投資中心各業(yè)務(wù)板塊（二級子公司或事業(yè)部）：利潤中心下屬分/子公司：成本中心預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)等：4. 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動預(yù)算則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法。 固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的變化而變化的預(yù)算；216。 零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；216。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。5. 預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：216。預(yù)算的編制過程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。 預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。216。但一般公司在剛推行預(yù)算的2－3年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。216。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評估，也是對參與者工作的評價(jià)。6. 其他預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施216。216。216。216。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。2. 階段性目標(biāo)在第一階段（2004－2006年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。 3. 組織保障集團(tuán)公司的總會計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部或資本運(yùn)作中心進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施；而對于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合資本運(yùn)作中心或投資管理部共同合作完成。 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保；216。 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算；216。 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保216。 獨(dú)立結(jié)算，在條件成熟是過渡到統(tǒng)一結(jié)算；216。 內(nèi)外部融資嚴(yán)格審批，視情而定216。 通過預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制對于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實(shí)現(xiàn)資金集中、貸款擔(dān)保集中進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)資金的集中管理（見下圖p2），達(dá)到資金使用效率高，風(fēng)險(xiǎn)小的目標(biāo)。因此，保證資產(chǎn)的真實(shí)性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是未來財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資產(chǎn)價(jià)值管理的核心。 第一階段（2004－2006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；216。3. 組織保障216。 集團(tuán)公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分/子公司的財(cái)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。資產(chǎn)管理的原則：216。 職責(zé)分離、分工明確的原則216。 定期盤查、核對原則例如：對于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門需要逐步參與到項(xiàng)目的整個投資管理流程中，為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性分析、并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行資金控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，在項(xiàng)目竣工時(shí)進(jìn)行效益評估分析。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評價(jià)；所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評價(jià)意見。2. 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績由子公司董事會委托集團(tuán)公司相關(guān)職能部門進(jìn)行考核，提出評價(jià)意見；董事會據(jù)此對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行激勵或約束。3. 其他24 / 24
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