經(jīng)濟全球化與中國企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)-閱讀頁
2025-06-12 00:32本頁面
【正文】 點差距非常明顯。問：作為國內(nèi)比較大的企業(yè)，您覺得在整個公司管理方面，我們國內(nèi)品牌跟國際品牌在品牌管理方面共同點和差異點是什么？第二點，您覺得作為一個國有資產(chǎn)占40％的企業(yè)，國家控股對整個企業(yè)體制方面優(yōu)勢和劣勢是怎樣的？答：首先品牌戰(zhàn)略對企業(yè)非常重要，你剛才提出的觀點我有不同的看法，很多企業(yè)的主管是從市場營銷這塊提升上去的，是看哪一個企業(yè)。但是我們現(xiàn)在確實越來越發(fā)現(xiàn)企業(yè)到某一個階段，對技術(shù)背景的要求同樣重要，特別是在我們這個產(chǎn)業(yè)里面。這是我們過往23年在管理側(cè)重點上一個轉(zhuǎn)變。我們對過往品牌系統(tǒng)管理做的還不是很夠，更多的是憑領(lǐng)導(dǎo)直覺。從另外一種意義上講，也說明我們沒有一個品牌系統(tǒng)管理的觀念意識?，F(xiàn)在我們已經(jīng)決定請奧美幫我們做品牌管理。但是對中國企業(yè)來講，我們和跨國公司在市場競爭，我們怎么能夠比他們做的更好？就是要針對中國市場創(chuàng)造出一個差異化的優(yōu)勢，本地化價值創(chuàng)新，也包括自己的品牌定位。第二個問題比較政治化，對于TCL來講，實際上我們是朝著一個更加公開、開放的公司治理結(jié)構(gòu)方向比較。我大學(xué)畢業(yè)后加入TCL，當(dāng)時公司剛剛開始創(chuàng)辦，嚴(yán)格來講是地方國有共有企業(yè)。這樣的企業(yè)比較有意思，雖然國家沒有給錢，但是你用了政府和國家的資源。但是TCL和別人不同，我們借的錢創(chuàng)造了效益，我們借的錢都還了，但是還了這個市場也是國家的，所以在資產(chǎn)企業(yè)體制改革最痛苦的地方是資產(chǎn)所有權(quán)。所以96年改制很簡單，原來形成的市場全是地方政府的，我一分錢不要。我們通過增量資產(chǎn)計劃和股權(quán)分享計劃獲得了40％的股權(quán)。第三個就是股權(quán)來源國家，去年地方政府支持企業(yè)體制改革，把他擁有的股權(quán)，去年改完之后，地方政府持有58％的股份，后來把其中的十八點幾賣給外資。另外國家在這個企業(yè)沒有投資，所以說這個企業(yè)一開始就和聯(lián)想很像，企業(yè)經(jīng)營者要自己去承擔(dān)這個責(zé)任，承擔(dān)市場競爭的風(fēng)險，我們得到充分授權(quán)，但我們承擔(dān)的責(zé)任也比較大。所以我們這個企業(yè)和傳統(tǒng)國企不一樣，雖然是國有相對控股的企業(yè)，但我們的管理自主權(quán)一直在企業(yè)經(jīng)營管理團隊里體現(xiàn)的比較充分。第一個你是國有控股企業(yè)，可以有很大的權(quán)利利用。當(dāng)然這兩年銀行管理規(guī)范，會更多評估企業(yè)經(jīng)營能力，但是這個企業(yè)是國有相對控股，批起來會快。我們企業(yè)是國有企業(yè)，大家努力工作所創(chuàng)造的效益是為社會作貢獻，創(chuàng)造效益，在這方面大家能夠有責(zé)任感和使命感。有一點我覺得比較驕傲，TCL整個團隊，我們的工作精神和士氣在國內(nèi)同行業(yè)中一直有比較好的發(fā)揮。第二點，技術(shù)創(chuàng)新和風(fēng)險投資沒有必然關(guān)系。所以我們把眾多的資源放在加強研發(fā)隊伍建設(shè)方面，我們最近在深圳落成的工業(yè)研究院8萬平方米，這是幾年前我們都不敢想的事。技術(shù)創(chuàng)新這塊，我們提高能力有幾個方法，一是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)主管目標(biāo)一定明確，定位比較高。另外要保證足夠的資源投入。我們的發(fā)展歷程真的很像民營企業(yè)一樣。早期我覺得更多的企業(yè)管理是一種面對面的管理。那時候的管理更多的是一種面對面的管理，更多的是靠直接交流，靠老板的一種人格魅力，做事的方法、能力。這是很重要的一關(guān)。企業(yè)到了一定程度這個確實非常重要。哪一個做的好，哪一個做的不好，所謂關(guān)鍵績效考核，就是把哪幾個最重要的指標(biāo)列進去，逐步把指標(biāo)比例擴大，整個企業(yè)的體系在這個關(guān)鍵時候怎么考核，帶動之下慢慢就會正規(guī)化。 問：在企業(yè)TCL高速成長中，如何在組織結(jié)構(gòu)方面保持高效的活力？答：我認(rèn)為最重要的是不斷的變革創(chuàng)新。因為你在10億、50億、100億，不同規(guī)模，不同階段，你的組織結(jié)構(gòu)一定在變，不可能用相同的組織結(jié)構(gòu)管理不同的企業(yè)規(guī)模。我們收購國外一家有品牌、組織結(jié)構(gòu)相對比較完整的企業(yè)，當(dāng)時收購的時候，企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了，第一次談判的時候我沒有去，但是負(fù)責(zé)這個項目的主管去了很多次。跟下來幾個月財務(wù)報表，越看越感覺競爭很大，兩邊差異很大。所以最大的挑戰(zhàn)是來自于文化觀念的差異，他有他們的優(yōu)勢，但是他們的習(xí)慣，做事的方法，恐怕也不是我們所欣賞的。所以如何能夠把雙方的東西融合好，是我們管理方面最大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時周圍國家貨幣貶值，人民幣沒有貶值，家電出口受到很大影響。這塊風(fēng)險比較大，因為我們完全沒有經(jīng)驗。另外，這塊經(jīng)濟圈，語言和文化對我們比較有幫助。我們在第18個月才開始盈利。這一役的成敗，對我們今后幾大市場的計劃，無論從士氣，還是從其他方面影響都是非常大的。在短文里提到當(dāng)時討論這個事情的時候，我們很多高層主管都堅定說撤出，因為虧的大家心里有點發(fā)虛，我自己心里也沒有底。而且之前做了那么多鋪墊，在未來一定會成功。這是我們國際化的首戰(zhàn)，如果我們在這個戰(zhàn)場撤下來，對別的市場的打擊太大了?，F(xiàn)在我們越南市場份額達(dá)到14％－16％，非常好。國際化過程對中國企業(yè)來講是一個很大的利益。問：剛才您談到和國際化大企業(yè)相比較，中國企業(yè)在客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)、低成本生產(chǎn)能力、本地化的價值創(chuàng)新方面很有優(yōu)勢。從自身來說，我們希望探索在流通領(lǐng)域、商業(yè)銷售領(lǐng)域多元經(jīng)營是不是成功，另外對方有這種要求，他們在其他領(lǐng)域的合作能給我們提供一定的支持；我們在國內(nèi)市場銷售領(lǐng)域的合作，為他們提供支持，大家是互利的條件。我們?nèi)ツ暝趪鴥?nèi)銷售飛利浦這一塊總的來說，他們還是比較滿意，增長比較快。今年和飛利浦的合作出口預(yù)計可以達(dá)到100萬臺電視機，這是一種互利的合作。未來發(fā)展趨勢一定是要提高品牌集中度，提高企業(yè)整體規(guī)模和效益。多品牌、多品種經(jīng)營，我覺得這是企業(yè)多元化必然要走的路。多品牌我們正在嘗試，并不是特別多。推廣多品牌戰(zhàn)略主要的目的是希望能夠覆蓋不同的市場，因為你要一種產(chǎn)品涵蓋中高低市場是比較困難的，所以對不同的市場，對不同流通領(lǐng)域的市場，最好是不同的品牌覆蓋，這樣比較好一些。問：前一段時間有一本書，里面有個觀點，企業(yè)的成功一開始不需要一個目標(biāo)，而是需要一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)袖，企業(yè)的領(lǐng)袖應(yīng)該是一個設(shè)計師。第一個問題，書好像我也看過，在我加入TCL的時候，我沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，我也不是一個偉大的企業(yè)領(lǐng)袖。我是這么理解的。當(dāng)年我們辦這個企業(yè)，很大程度上根本就沒有什么目標(biāo)，當(dāng)時是什么賺錢就做什么。當(dāng)時更多的是憑著對市場的直覺去做，并沒有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，甚至沒有一個戰(zhàn)略規(guī)劃。這一點完全不矛盾，一開始不需要，但是企業(yè)做到一定程度一定要有，沒有的企業(yè)就不會持續(xù)。
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