【正文】 所或工作變成適合于人才的開發(fā)，那就必須從組織或人事兩面下手。對(duì)于任何人，從年輕時(shí)就要賦予比他能力還要高的工作，而予以嚴(yán)格的鍛煉。實(shí)力和人才就無(wú)法形成。三十九、“工作的報(bào)酬就是工作”；要讓每個(gè)人都有值得努力的工作“工作的報(bào)酬就是工作”，這是藤原銀二郎先生的名言。簡(jiǎn)言之，滿足感（工作價(jià)值）的源泉，與其說(shuō)是來(lái)自薪水所代表的金錢因素，倒不如說(shuō)是來(lái)自工作所代表的非金錢因素。薪水可以減少不滿，但不能增加滿足，能夠增加滿足的，可以說(shuō)只有工作本身。有人會(huì)反駁這種工作存在不多。任何工作，只要能成為可依自發(fā)自主而行動(dòng)的工作，則人們會(huì)從其中感到工作的價(jià)值，與其說(shuō)是工作的種類、程度，毋寧說(shuō)是工作的做法，才是問題之所在。這些多依干部——大學(xué)畢業(yè)——高中畢業(yè)——女子的順序排列。從我們同仁的意見調(diào)查中也證實(shí)了這一點(diǎn)。工作應(yīng)該要縱割，讓一個(gè)人能夠從頭到尾從事一貫有系統(tǒng)的工作。在一個(gè)工作場(chǎng)所中，大、中、小的圓圈互相契合而循環(huán)不息。這種體制才能使人們感覺工作有價(jià)值，而成為自主行動(dòng)的基礎(chǔ)。 任用人員之際，我們常會(huì)想他已經(jīng)具備了能力，所以可以逐漸給他地位。對(duì)于上層的地位、新地位的能力，必須實(shí)際上人給他地位，讓他做做看才能證明。四十二、要讓人們常感覺不足，否則人才是無(wú)法培養(yǎng)的。每個(gè)人的負(fù)荷都會(huì)增大，每個(gè)人都擔(dān)任比自己能力稍高的工作，在那里已經(jīng)造成必須自己克服困難，累積鍛煉的環(huán)境。有一句話叫作“少數(shù)才能使大家精銳”。后者是將自己手邊的玉石混合的人們，他們對(duì)于玉則更加琢磨，對(duì)于石頭則用訓(xùn)練將它變成玉，因而想把全體人員的能力提升。四十三、人的能力沒有多大的差別。形態(tài)的差異食沒有高低之分的。 然而在我們?cè)谖覀冎車娜耍幸韵嗤芰Τ霭l(fā)的?！案浴庇懈鞣N不同的定義，簡(jiǎn)言之，就是“對(duì)工作的意愿強(qiáng)度與持續(xù)力”。我們應(yīng)該有比別人更強(qiáng)的意愿，更能永續(xù)的意愿，絕對(duì)不半途而廢，以贏得最后的勝利。 完人是不存在的。 然而觀察人的時(shí)候，我們總是不看長(zhǎng)處，偏看短處。工作場(chǎng)地也有五十步與一百步之差，在那橫行著議論處的消極主意。 我認(rèn)為“徂徠說(shuō)”很好。因此我們應(yīng)該尊重有個(gè)性的人。四十五、對(duì)人的評(píng)價(jià)要時(shí)時(shí)刻刻檢討修正，因?yàn)槿耸菚?huì)改變的 在辦理職務(wù)調(diào)動(dòng)或升遷的評(píng)定時(shí)，常有人會(huì)提及五年或十年前的舊事而說(shuō)：“他過去有過這種失敗，有過這種不規(guī)矩的行為，所以就免議把！”或想讓他們做某種革新工作時(shí)，也有人會(huì)說(shuō)：“那些頭腦如頑石般的家伙們是難以接受的，反正說(shuō)也沒有用，所以這種提案就取消吧！” 一旦評(píng)定其才能如此，其性格是這般以后，這種評(píng)定就會(huì)終身跟著他了。有些人會(huì)以失敗或不規(guī)矩為契機(jī)而轉(zhuǎn)身從良，或者會(huì)恍然大悟，去舊初弊。由于主管改變的結(jié)果，部屬也忽然改變的事例，并不稀奇。四十六、不可因一位主管的判斷而左右一個(gè)人的一生 經(jīng)營(yíng)者最大的負(fù)擔(dān)就是人事問題。 人無(wú)論居位多高，也絕對(duì)不是完人。因此，對(duì)于人事問題，不可單由一人來(lái)決定。對(duì)于任何階層的人，我都會(huì)邀集全體有關(guān)人員來(lái)自西德商討其人事是否會(huì)使那人比現(xiàn)在更能發(fā)揮或會(huì)更加展開新的人生面等，我很期待集思廣益，以免有誤。那時(shí)候，最高經(jīng)營(yíng)者就要以祈禱神明的心情來(lái)決定人事問題了。不管工作的多寡，業(yè)績(jī)的高低而以部屬的人數(shù)為多多益善，這叫作“部屬所有意識(shí)”。部屬只不過是向公司借來(lái)的，所以盡量不要借才好，而且借來(lái)的人也應(yīng)該盡早歸還。 本來(lái)應(yīng)該從有能力的部屬依序歸還，并培育后繼者，那才是輪調(diào)的原則。四十八、主管戀棧其職位，則部屬無(wú)法培養(yǎng)。只能完成自己工作的人，不過是普通的工作者。我們的生命雖然會(huì)在短時(shí)間里消失，但企業(yè)是連續(xù)過去、現(xiàn)在、未來(lái)而綿延不斷的。 然而實(shí)際上，一般管理者多采取完全相反的態(tài)度，而死守他們既得的職位。須知在這種“權(quán)力主義”的環(huán)境里 ，后繼者是絕對(duì)無(wú)法培養(yǎng)的。我們賦予管理者在二年內(nèi)必須培養(yǎng)兩名候補(bǔ)者的義務(wù)，造成自己可以隨時(shí)轉(zhuǎn)任的狀態(tài)。四十九、管理者必須先管理自己，如此也會(huì)減少管理部屬的需要 我不喜歡“管理者”這個(gè)名詞，因?yàn)樗鼤?huì)牽連到主管管理部屬，人管理人的想法。在其過程中，人會(huì)保有管理自己的自由和責(zé)任。 今后工作場(chǎng)所得管理，除非朝著“自我管理”的方向，否則是絕對(duì)不能成功地。即明天的處、課長(zhǎng)的作風(fēng)是要履行激勵(lì)者的任務(wù)，而令每個(gè)部屬都能成為自己的管理者。 現(xiàn)在我們對(duì)于管理者最大的要求，不是對(duì)于他人的管理，而是對(duì)于自我的管理。主管之所以不能把意思確實(shí)傳達(dá)給部屬，是因?yàn)樽约何聪燃芋w會(huì)之故 本公司實(shí)施目標(biāo)管理初期，我就非常贊成目標(biāo)管理的精神，并宣布采用它為全體同仁之行動(dòng)基準(zhǔn)的意旨，且親自搖旗吶喊，竭力鼓吹，經(jīng)過一年才調(diào)查由多大的效果。其理由很多，但具有決定性的理由是在于，領(lǐng)導(dǎo)其事業(yè)場(chǎng)所或工作場(chǎng)所的干部或管理者的天資，即以干部或管理者體會(huì)目標(biāo)管理的精神或手法的程度為最大的關(guān)鍵。主管起了共鳴而熱心實(shí)踐的工作場(chǎng)所，目標(biāo)管理者就會(huì)生氣蓬勃。但若不能親自確定體會(huì)，就不得不說(shuō)他是欠缺真正管理者的資格了。那種權(quán)力意識(shí)由部屬看來(lái)，卻清晰地反映出地位的象征。然而那不是只會(huì)把主管與部屬之間的心理距離越拉越遠(yuǎn)嗎？ 同時(shí)主管喜歡有專屬的秘書，可是現(xiàn)在日本的秘書只不過是雜役而已。 主管出差時(shí)，喜歡又代拿皮包的隨行者，這宛如國(guó)王出巡的現(xiàn)代版。讓我們?nèi)サ暨@些附屬的裝飾品，保持身邊的清潔吧！五十二、要更親近部屬，要更多照拂。其中有人會(huì)怪部屬努力不夠，但在我看來(lái)，其根本原因在于目標(biāo)管理實(shí)施以后，管理者本身的照顧不周或疏于追蹤。委任并不是放任。 雖然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、協(xié)助和激勵(lì)。五十三、領(lǐng)導(dǎo)也可向上發(fā)揮由員工的意見調(diào)查，我們獲得了很有趣的結(jié)果。不是主管對(duì)部屬說(shuō)如何，而是主管對(duì)其上級(jí)主管問如何如何。我認(rèn)為下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)也有必要，對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)不好的人，怎能領(lǐng)導(dǎo)下屬呢！所謂“對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)”。確實(shí)，年齡、年資或薪資有上與下之別，可是應(yīng)該要將每個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)想作是左右并排的。依此想法，則下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)就不足不奇了?？墒峭▽W(xué)很容易忽略了部屬對(duì)同事或主管激激勵(lì)的一面。例如對(duì)同事的工作不斷表示強(qiáng)烈的關(guān)心，則對(duì)方也會(huì)因愛感動(dòng)而我們的工作步調(diào)一致。對(duì)主管也需要激勵(lì)。例如在主管迷惑時(shí)，積極地接近他、鼓勵(lì)他；主管做好某一件工作時(shí)，就誠(chéng)心且率直地贊美他。本來(lái)的情報(bào)是彩色的，但在往上傳達(dá)時(shí)常會(huì)被過濾掉。若想把單色的情報(bào)還原為彩色的情報(bào)，則必須自己巡視現(xiàn)場(chǎng)，才能做到。由此才能使抽象化的情報(bào)頓然帶有具體情而活躍起來(lái)。干部應(yīng)該巡黑暗的一面。僅在開工典禮或竣工典禮才能看到的干部，不得不說(shuō)是和外聘的“神管”同類了。當(dāng)然，職位、資格、薪資等是有上與下的關(guān)系，但從事工作時(shí)大家都會(huì)感覺各自的任務(wù)是對(duì)等的，是站在平行的關(guān)系上，如此，則主管與部屬間、直線與幕僚間的關(guān)系，就和以前大不相同了。對(duì)于問題點(diǎn)無(wú)論如何都無(wú)法理解，他們就請(qǐng)出主管而詢問其理由。對(duì)于改善案在技術(shù)上或成本上是否可行無(wú)法了解時(shí)，他們就去找幕僚單位。五十七、部屬會(huì)學(xué)習(xí)主管背后的行為；主管認(rèn)真工作，就是最好的教在研究會(huì)里經(jīng)常會(huì)討論到“管理者應(yīng)該如何指導(dǎo)部屬？”誠(chéng)然，“工蘿卜與皮鞭論”好像早已銷聲匿足跡，而由占大優(yōu)勢(shì)的“激勵(lì)論”所取代。 然而有一件事需要留意。”“我會(huì)讓你做什么事。實(shí)際上，部屬與其只觀察管理者那種表面的作法，毋寧注視其日常背后的行為，并學(xué)習(xí)其背后的行為。管理者本身盡可能認(rèn)真地與工作打成一片，反省自己的缺點(diǎn)，如此以身作則的“生死決斗”，才是對(duì)部屬最好的教育，因?yàn)椴繉倬褪枪芾碚叩囊幻骁R子。無(wú)論怎樣，不贊美也不責(zé)備的主管愈來(lái)愈多。 縱使有“褒貶“，也多陷于講求技術(shù)。敏感的部屬全很快地看破其作法。如此，則部屬對(duì)于主管的話會(huì)全盤接受的。無(wú)論如何微小的成果，也要積極提出并加以贊美。五十九、要培養(yǎng)專家；讓專門職務(wù)具有權(quán)威性 據(jù)說(shuō)，專門職位制度不能好好建立。只有“處長(zhǎng)”、課長(zhǎng)“等管理職在世間獲有極高的評(píng)價(jià)。 今后的企業(yè)，我認(rèn)為專門職位報(bào)需要的人員比管理職位還要多。 那么，我們?cè)撊绾无k呢？最重要的是在公司內(nèi)造成尊重專門職位的風(fēng)氣。 其次，要讓管理者負(fù)有對(duì)專門職位的意見特別尊重的義務(wù)，若缺乏這種保證，則專門職位將成為有名無(wú)實(shí)。只要是一流的人才，縱使其待遇超過高級(jí)主管，也是無(wú)妨的?，F(xiàn)場(chǎng)出身的分組長(zhǎng)，必須迅速提升為管理人才每當(dāng)討論新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出技術(shù)人員不足的問題。”有一個(gè)現(xiàn)象是，他們有不少的時(shí)間置身于制造現(xiàn)場(chǎng)的事實(shí)?！边@是錯(cuò)誤的想法，因?yàn)槲覠o(wú)法感覺到他們具有讓現(xiàn)場(chǎng)自立的意志或努力?！被颉耙?yàn)橛心切┘一?，我們才無(wú)法出頭。我們現(xiàn)在要?jiǎng)駥?dǎo)擬定把技術(shù)人員撤出現(xiàn)場(chǎng)，而由“制造長(zhǎng)”繼承其職務(wù)的計(jì)劃，讓現(xiàn)場(chǎng)能夠拔云見月。六十一、女同仁的心理都干勁十足，要激發(fā)出她們的干勁。他們不能否認(rèn)那種事實(shí)的存在。既有女同仁存在，就必須要想辦法激起他們的干勁，充分發(fā)揮其精力，使其感到工作價(jià)值。只要能把那種干勁激發(fā)出來(lái)就很好。他們幾乎沒有采取任何措施（如有系統(tǒng)的訓(xùn)練、日常工作場(chǎng)所的指導(dǎo)等），有的是只有男同仁的“女性”意識(shí)。六十二、教育不過是機(jī)運(yùn)而已，能否活用，端賴本人人到底有沒有教育他人的可能？主管能否培植部屬的能力？創(chuàng)造力或活力等高度的能力能否由外面附加？若有人做肯定的答復(fù)，那個(gè)人是有錯(cuò)覺的。由本人的自主性，才能使機(jī)會(huì)成為自己藥籠中的珍品。然而欲不可以（自我啟發(fā)）為借口，而放棄主管教育部屬的責(zé)任。這種環(huán)境絕不是良好的教育設(shè)施，也不是猛烈的特訓(xùn)。主管要以改變工作場(chǎng)所或工作，促使適合自我啟發(fā)為先決條件。所謂（專門性），并非指狹窄深澳的專門能力，應(yīng)該叫作廣泛深澳的（得意的技術(shù)）才正確。因此我要奉勸各位做（相反教育）。今后要以（系統(tǒng)）來(lái)處理工作。工程師要學(xué)習(xí)理論；機(jī)械師要研習(xí)電子學(xué)；事務(wù)人員要進(jìn)修初級(jí)工程學(xué)等，這就叫作（相反教育）。巴吉爾在《回復(fù)人性的經(jīng)營(yíng)學(xué)》里分析經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該具備的能力，為職業(yè)性技術(shù)25%；革新的創(chuàng)造力25%；其余50%就是教養(yǎng)。我們很容易認(rèn)為所謂（專門化）是（深而窄）；（綜合化）是（淺和廣）。為謀真正的深入，則必須涉及臨近的領(lǐng)域，而漸漸拓寬范圍。即真正的（專門化）是深而廣，此深而廣的極限就是（綜合化）。專才要一邊深掘，一邊把寬度擴(kuò)大。六十五、杉林是由一棵一棵的樹木互相矯正才能高高聳立，所以人也要切磋琢磨杉林因?yàn)橛种庇指?，才被尊重為良材杉木要密植。我們希望以（人）字?lái)取代此（杉）字。（系統(tǒng)）的概念是很難開明；同時(shí)也常被誤會(huì)。系統(tǒng)的思考就是（不在能做什么事，而是應(yīng)做什么）。（不把不確定的要素看作是攪亂因素，而應(yīng)視為成長(zhǎng)因素）。（不把組織看成職能的分割，而視其為機(jī)能的網(wǎng)狀體）。談到（系統(tǒng)）就會(huì)馬上聯(lián)想到電腦或機(jī)械，若如此，別說(shuō)是體會(huì)，連了解也是不可能的。要使兩萬(wàn)個(gè)企業(yè)雇傭十七萬(wàn)人，集聚710萬(wàn)個(gè)零件，具有99%~999%的可靠性，一定有管理全體與部分的精致的系統(tǒng)存在。我之所以提倡（想阿波羅學(xué)習(xí)）的主旨，可說(shuō)是在于系統(tǒng)的體會(huì)。政策縱使不利于自己的部門，只要能夠提高組織的整體利益，就要積極的支持。管理者更需要學(xué)習(xí)組成系統(tǒng)的計(jì)劃技巧，自我主觀的判斷，可由采用客觀的科學(xué)方法來(lái)使全盤的系統(tǒng)研究成為可能。我并不想對(duì)效率與效果之差忘異下定義，但為了確認(rèn)在它們背后的思想差異，借用這句話是有效的。至于（效果）的想法則是以管理為中心，以提高品質(zhì)為目標(biāo)，故主要以勞心為對(duì)象。至于（效果）卻是從描繪應(yīng)有的理想形態(tài)出發(fā)，追求大局（系統(tǒng)）設(shè)計(jì)。六十九、合理化與其從事改善，倒不如先從除舊開始合理化與改善是不可分離的。依照普通的作法是，要分析一連串的問題，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，建立改善方案，并付諸實(shí)施而為追蹤。因此必須先考慮如何追求工作的理想狀態(tài)，而使現(xiàn)實(shí)盡量接近理想。系統(tǒng)的進(jìn)行方法所重視的是想由除去下位機(jī)能而設(shè)計(jì)上位機(jī)能?？紤]這個(gè)工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的開端。這種思想是奇怪的，我們似乎應(yīng)該保持下列這種想法才對(duì)。近代化的工廠像重勞動(dòng)這一類工作，業(yè)已趨于消失，而以增加用腦的工作以資取代。日本過去都低估人的價(jià)值。然而薪資已經(jīng)逐漸提高，人的價(jià)值一增高，也許就會(huì)使機(jī)械化真正的意義更加明確吧！七十一、降低成本不只是生產(chǎn)的問題。由附加價(jià)值的生產(chǎn)力來(lái)看，則日本的代表性企業(yè)已經(jīng)超過歐洲各國(guó)，而今正緊追著美國(guó)。我們今后的努力，只顧生產(chǎn)方面是不夠的，我想必須從最初的營(yíng)業(yè)面著手。主要是由營(yíng)業(yè)人員向顧客說(shuō)明，依照這種設(shè)計(jì)就可便宜多少而使他們信服。因此，我們可以說(shuō)，由于營(yíng)業(yè)活動(dòng)，才使行（經(jīng)濟(jì)船型）（注）的開發(fā)成為可能。注：（經(jīng)濟(jì)船型）是由石川島播磨會(huì)社的真藤恒先生所設(shè)計(jì)的。七十二、經(jīng)常要看（還有沒有別的作法），而要與有關(guān)部門同心協(xié)力降低成本是企業(yè)永遠(yuǎn)的課題，也絕無(wú)終了可止的一天，其主要依降低成本的著眼點(diǎn)及如何做的作法而定。例如我們要著眼于材料或零件等方面。我們似乎可看出，這是受（不會(huì)降低）的常識(shí)所支配。我們所追求的是材料的機(jī)能，只要能夠滿足機(jī)能，就可以不斷地加以改變。設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)部門，甚至協(xié)力廠商，也要共同來(lái)思考。降低成本的（種子）到處都有的。文書積得再高，對(duì)業(yè)績(jī)也毫不相關(guān)據(jù)說(shuō)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)萬(wàn)石油公司曾斷定在普通業(yè)務(wù)上所作成的文書中，有一舉或三分之一是相當(dāng)于下列五項(xiàng)而列為不需要或不急迫的文書。（2） 由于樣式或統(tǒng)計(jì)錙銖比較，以致耗費(fèi)很多時(shí)間與經(jīng)費(fèi)的文書。（4） 為充當(dāng)管理者決斷或勇氣的代用品所作成的文書。間接部門工作可以看作是（透過文書而做的工作）。我們好像太過于依賴文書。七十四、實(shí)際遠(yuǎn)超過預(yù)算，就表示干部制作預(yù)算時(shí)缺乏見識(shí)預(yù)算是要把干部的（意思）用數(shù)字來(lái)明確表示，然而實(shí)際上卻有很多無(wú)法感覺到的意思程度。責(zé)任額必須和實(shí)際比較，并以達(dá)成度來(lái)評(píng)論其業(yè)績(jī)，因此預(yù)算越低越好。有時(shí)實(shí)際遠(yuǎn)超過預(yù)算，但最高主管不應(yīng)以此自喜，反而應(yīng)比實(shí)際低于預(yù)算時(shí)更提高警覺，因?yàn)閴旱偷念A(yù)算應(yīng)該不能稱為預(yù)算。這是支配預(yù)算的想法，也干部的見識(shí)問題。過去是盯著第一名跑者的背號(hào)，只要保持短距離地跑就可以了；今后我們和第一名已經(jīng)并駕齊驅(qū)了，所以必須考慮以自己的步調(diào)來(lái)跑。要精通自己步調(diào)的跑法，當(dāng)然需要不斷地鉆研，但我要說(shuō)的是，勇氣更為必要。大飛躍對(duì)于將來(lái)是無(wú)法輕易地預(yù)測(cè)，成功機(jī)率也很低。在那種場(chǎng)合，能夠讓我們采取果斷敢行動(dòng)的不外乎就是勇