【正文】 ，平板顯示器和iPod吸引著全部媒體的注重力，但在未來(lái)，隨著歌曲、電影、快照、家庭錄影以及視頻電話逐漸成為我們的標(biāo)準(zhǔn)家庭娛樂裝置的一部分，我們將會(huì)希望能夠在家里不同的房間獨(dú)立地使用這些設(shè)備。這就是思科的Linksys子公司將要努力開創(chuàng)的未來(lái)前景。二者同屬通訊服務(wù)供給商領(lǐng)域。這提升了他們相對(duì)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供給商的購(gòu)買力，將來(lái)，后一類供給商的數(shù)量可不會(huì)再有目前的水平了。 　　思科無(wú)論如何也不可能忽略這一領(lǐng)域，因?yàn)槿缃裨擃I(lǐng)域占其收益的四分之一，而在未來(lái)隨著越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)傳輸轉(zhuǎn)向一種按需實(shí)用模型（ondemand utilityprovided model），這個(gè)數(shù)字只可能增加?！　『?jiǎn)而言之，有兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)存在著最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)再加上光學(xué)研發(fā)非同平常的復(fù)雜性，就造成了投資陷阱?！　〉诙€(gè)挑戰(zhàn)領(lǐng)域是服務(wù)供給商接入設(shè)備，這一裝置集合個(gè)人消費(fèi)者和商務(wù)線路，將它們與更大范圍的網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)。接入是任何端對(duì)端網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架基礎(chǔ)，因而思科想要將其納入囊中。如今它參與的是一些專業(yè)化細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)之爭(zhēng)，關(guān)注有線網(wǎng)絡(luò)公司，并聚焦于把公共和私營(yíng)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)接入點(diǎn)整合進(jìn)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。此外，它并不傾向于成為該領(lǐng)域傳統(tǒng)商家（如朗訊、北電、愛立信等）經(jīng)多年開發(fā)而成的提供非凡服務(wù)的專家。同時(shí)，整個(gè)領(lǐng)域正在經(jīng)歷千載難逢的向IP網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)化過程。因此，找尋準(zhǔn)確的進(jìn)攻角度仍然是思科治理團(tuán)隊(duì)正在努力的目標(biāo)。然而，該公司很清楚，大雜燴式地采用創(chuàng)新類型只會(huì)減少而不會(huì)增加差異化。在對(duì)這一商業(yè)實(shí)踐案例接下來(lái)的研究中，我們將討論思科是如何作出這些選擇的。在人類歷史上，聞名的創(chuàng)新總是與愛迪生、貝爾這樣振聾發(fā)聵的名字聯(lián)系在一起。然而實(shí)際上，企業(yè)的生存和進(jìn)化并不能僅指望于天才和奇跡。在創(chuàng)新道路上不思進(jìn)取的企業(yè)將在競(jìng)爭(zhēng)者的不斷追逐之下迅速喪失市場(chǎng)份額和領(lǐng)先地位。今天，一個(gè)重要的商業(yè)事實(shí)就在于，當(dāng)企業(yè)面臨瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，創(chuàng)新已不再是或可缺少之物——它已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。這正是本書作者杰弗里　　作者將商業(yè)環(huán)境與自然規(guī)則相比擬，闡述了企業(yè)如何能夠在持續(xù)成功創(chuàng)新之中 “適者生存”，避免遭遇被市場(chǎng)無(wú)情淘汰的商業(yè)“達(dá)爾文法則”。而讓創(chuàng)新真正能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)起到推動(dòng)作用，則離不開兩方面的治理——對(duì)創(chuàng)新的治理，以及對(duì)于慣性或者惰性力量的克服。　　杰弗里多年前，我有幸拜讀杰弗里的《跨越鴻溝》一書，隨后欲罷不能，與他的后續(xù)書籍也結(jié)下了不解之緣。最近幾年，隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，企業(yè)開始著眼于運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和成本控制。然而，創(chuàng)新需要企業(yè)投入一定的資源，但資源總是有限的。我從杰弗里關(guān)于“核心”（Core）與“非核心”（Context）、要害與非要害的分析方法中得到了很多啟示，學(xué)會(huì)在“放棄”中解放“非核心”所占有的資源，將其用于創(chuàng)新?！　”緯芍^是杰弗里治理思想的總結(jié)和升華，其對(duì)持續(xù)創(chuàng)新原則和方法論的闡述，對(duì)謀求創(chuàng)新的企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，都具有治理指導(dǎo)書般的意義。思科不僅是網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)先廠商，其自身更是網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新的典范。因而，思科能在與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的各項(xiàng)創(chuàng)新上都屢有宰獲。錢伯斯在內(nèi)的治理層不斷進(jìn)行思想碰撞，從中尋求答案，探索如何通過有效投資實(shí)施創(chuàng)新的途徑。摩爾的視野，豐富了他的見解，而思科公司也從這位治理大師的思想中汲取了新的力量。而改革開放近三十年以來(lái)，中國(guó)正成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要引擎，并從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”邁進(jìn)。相信《公司進(jìn)化論》一書能為中國(guó)商界和學(xué)術(shù)界有識(shí)之士所欣見，進(jìn)一步激發(fā)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新力，推動(dòng)更多的企業(yè)不斷“進(jìn)化”，成長(zhǎng)為市場(chǎng)的優(yōu)勝者！ 　　創(chuàng)新的本質(zhì)就是穿越“達(dá)爾文之海”。成功的企業(yè)家只有依托獨(dú)特的想象力、基于精算的冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)定執(zhí)著的毅力，才能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)意到商業(yè)價(jià)值的成功轉(zhuǎn)換。然而，企業(yè)必須在后續(xù)的商業(yè)進(jìn)程中不斷地創(chuàng)新，才能在企業(yè)的持續(xù)進(jìn)化中獲得永續(xù)的生存與發(fā)展。與傳統(tǒng)的關(guān)注研究開發(fā)以及新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)書籍不同，杰弗里更為關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品及市場(chǎng)的密切關(guān)系，以及成熟或在位企業(yè)在其業(yè)務(wù)周期各階段駕馭產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新特性的成功實(shí)踐，分析如何跨越快速增長(zhǎng)的高科技企業(yè)與成熟、低增長(zhǎng)和商品化的企業(yè)之間的鴻溝，從而指導(dǎo)企業(yè)完成熊彼特式的持續(xù)創(chuàng)新，整體地穿越“達(dá)爾文之海”?！　≡趧?chuàng)新的策略與資源配置規(guī)劃中，杰弗里更為關(guān)注企業(yè)創(chuàng)新與慣性的選擇關(guān)系，一方面不斷地提高組織的發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)地自主學(xué)習(xí)和利用外圍資源，有效地將外圍資源內(nèi)化為組織的核心能力，同時(shí)，號(hào)召企業(yè)充分利用與創(chuàng)新已有的資產(chǎn)與規(guī)程，在組織的自然選擇中重視資源的再循環(huán)，以提高企業(yè)資源的利用價(jià)值，從而有效地完成在技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的遺傳、變異與進(jìn)化的綜合治理?！　≌憬髮W(xué)“最佳創(chuàng)新”研究團(tuán)隊(duì)一直致力于引進(jìn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與治理創(chuàng)新的新理論、新方法，承蒙機(jī)械工業(yè)出版社華章公司的信任，我們完成了本書的翻譯工作?！　∮谑请S著時(shí)間的推移，成功的公司必須不斷“進(jìn)化”其競(jìng)爭(zhēng)力，否則就會(huì)遭到淘汰。摩爾于是給我們寫出了一本《公司進(jìn)化論》。摩爾的研究以公司盈利的要害點(diǎn)“銷售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。　　《公司進(jìn)化論》的主題就是如何引領(lǐng)你企業(yè)的進(jìn)化，也就是在這個(gè)不斷商品化的世界里創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它并非一項(xiàng)戰(zhàn)略，而是一種要求?！　≌缭谧匀簧鷳B(tài)系統(tǒng)中不同小環(huán)境的最優(yōu)生存策略各不相同，市場(chǎng)中不同細(xì)分市場(chǎng)的最優(yōu)創(chuàng)新類型也千差萬(wàn)別?！　∧柕囊粋€(gè)基本假定：創(chuàng)新和慣性彼此纏繞不清，任何進(jìn)化都必然同時(shí)涉及這兩個(gè)方面?！　∧柛嬖V我們，其實(shí)同時(shí)應(yīng)對(duì)創(chuàng)新和慣性的辦法很簡(jiǎn)單：從外圍中提取資源，重新整合后再運(yùn)用于核心。這種辦法有效地滿足了持續(xù)創(chuàng)新法則。它所反對(duì)的是這樣的看法：某些行業(yè)的業(yè)務(wù)可以當(dāng)做無(wú)需創(chuàng)新的搖錢樹來(lái)進(jìn)行治理，而另一些行業(yè)的業(yè)務(wù)則被當(dāng)做毫無(wú)慣性的后起之秀來(lái)加以對(duì)待。通過開發(fā)新的未來(lái)從而解構(gòu)遺產(chǎn)，治理層不僅為創(chuàng)新掃清了道路，同時(shí)也收回了投資于創(chuàng)新的資源。世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷另一波重大的遷移———這樣的變革每隔一個(gè)世紀(jì)左右就發(fā)生一次，使經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的中心移往新的地理位置?，F(xiàn)在，我們正看到這一遷移橫跨太平洋，幾乎沒有幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家還不相信中國(guó)和印度所引領(lǐng)的亞洲，將會(huì)成為21世紀(jì)的全球經(jīng)濟(jì)中心。不過這并不是說(shuō)你非得在下周一之前完成它不可—進(jìn)化的過程比這個(gè)來(lái)得更加緩和—但它的確需要你退后一步并進(jìn)行反思。” 　　推薦序　　譯者序　　前 言　　第一部分 基本模型　　第1章 創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)/ 3　　第2章 創(chuàng)新與品類成熟/ 11　　思科的產(chǎn)品組合/ 17　　第3章 創(chuàng)新與商業(yè)架構(gòu)/ 24　　思科的商業(yè)架構(gòu)/ 41　　第二部分 創(chuàng)新治理　　第4章 創(chuàng)新的類型/ 50　　第5章 成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 60　　思科在成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 84　　第6章 成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 92　　思科在成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 137　　第7章 衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 143　　思科在衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 156　　第8章 在企業(yè)中治理創(chuàng)新/ 163　　第三部分 慣性的治理　　第9章 從外圍提取資源/ 178　　思科及其核心外圍分析/ 193　　第10章 將資源重新運(yùn)用于核心/ 200　　思科與資源循環(huán)利用/ 211　　第11章 治理企業(yè)中的慣性/ 218　　術(shù)語(yǔ)表/ 224 　　我們需要糾正的幾個(gè)非凡的迷思是：　　1．創(chuàng)新其本身就是有價(jià)值的。　　3．任何公司中創(chuàng)新的精髓都是相同的。其最大的價(jià)值在于，為我們帶來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、并愿意為支持這一偏好付出額外的費(fèi)用。但是我們應(yīng)當(dāng)看到，我們的企業(yè)中如今進(jìn)行著的許多創(chuàng)新都并不復(fù)合這些標(biāo)準(zhǔn)，反倒是在制造浪費(fèi)。　　在第二章中我們將從一個(gè)不同的視角來(lái)審閱創(chuàng)新，看看隨著品類的成熟，顧客是如何看待不同形式的創(chuàng)新的。即使是在品類生命周期的盡頭，仍然存在著通過創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的機(jī)會(huì)——只要用對(duì)了合適的創(chuàng)新類型。　　最后，創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)和采用該戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)之間，還需要另一種形式的匹配關(guān)系。在這兩個(gè)領(lǐng)域中轉(zhuǎn)換了職業(yè)的專業(yè)人士，必須根據(jù)他們當(dāng)前所處的情境反思并重估他們的經(jīng)驗(yàn)。　　一旦我們牢記了這些觀點(diǎn)，我們就將進(jìn)入本書的主要焦點(diǎn)，成熟企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的治理和對(duì)慣性的克服。沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)越來(lái)越相似。隨著商品化的進(jìn)行，顧客可以使供給商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得低價(jià)。相反，假如企業(yè)應(yīng)用了創(chuàng)新，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化會(huì)越來(lái)越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先選擇，這就讓這些產(chǎn)品的供給商在各自的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)?！　≡撚^點(diǎn)形成的基本思想是，一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來(lái)了誘人的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。仔細(xì)觀察下面的圓餅圖。除了差異化之外，創(chuàng)新還帶來(lái)另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種是企業(yè)不希望得到的?！　∑髽I(yè)所渴望獲得的兩個(gè)創(chuàng)新結(jié)果之一是同化。當(dāng)運(yùn)動(dòng)型多功能車（SUVs）剛推出時(shí)，福特等一小部分汽車生產(chǎn)商在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上制造了差異化，微軟公司隨后將其同化。 　　同化是對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)特性的重要適應(yīng)，它確實(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)新。同化并不能象差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報(bào)，一部分的原因是由于同化的作用是削減負(fù)面回報(bào)。在此，我們尋求的是足夠好而不是同級(jí)別中最好，其原因有二：首先，同級(jí)別中最好的，假如不能率先進(jìn)入市場(chǎng)，就不會(huì)獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?bào)；其二，對(duì)于同化來(lái)說(shuō)，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間比性能/功能差異的影響更大?！　〕瞬町惢屯?，創(chuàng)新的第三個(gè)目標(biāo)是提高生產(chǎn)力。誠(chéng)然，只要生產(chǎn)力的提高具有足夠的突破性，就可以創(chuàng)造差異化，也可能會(huì)產(chǎn)生部分的同化效應(yīng)，從而使你的公司邁上一個(gè)新的臺(tái)階?！　√岣呱a(chǎn)力是進(jìn)化適應(yīng)過程所必不可少的，因?yàn)樗夥帕四切┛杀挥糜谄渌问絼?chuàng)新的資源。其重點(diǎn)在于資源的循環(huán)利用以確保項(xiàng)目自負(fù)盈虧，通常采用的方式是降低預(yù)算和首期支付的減少。治理層總是過多地采用臨時(shí)解雇和銷賬等治理方式，這會(huì)對(duì)自己的勞動(dòng)力隊(duì)伍及所處的社會(huì)環(huán)境造成損害，并且會(huì)埋下不信任和不團(tuán)結(jié)的種子?！　〔町惢?、同化、生產(chǎn)力提高——還有什么呢？浪費(fèi)。第一類是嘗試實(shí)現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標(biāo)但未取得成功的創(chuàng)新。沒有任何一件事情是可以保證成功的，每件事都是一次賭博，而有一些賭博必然會(huì)輸?！　?chuàng)新浪費(fèi)的其它方式對(duì)企業(yè)更加有害。提高生產(chǎn)力的效應(yīng)若超出了降低成本或加快循環(huán)周期，并步入歧途去制造一些看似不錯(cuò)的增強(qiáng)功能，這也是一種資源浪費(fèi)?！　∵@是一個(gè)可怕的結(jié)果。這意味著你的定價(jià)能力得不到任何凈增長(zhǎng)，因而無(wú)法獲得最基本的經(jīng)濟(jì)回報(bào)來(lái)證實(shí)創(chuàng)新的成功?！　⊥ㄓ闷嚨难┓鹛m公司和惠普的個(gè)人電腦公司的命運(yùn)就是如此，大批的航空公司和電訊服務(wù)供給商更是如此。要害在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒能創(chuàng)造差距——其隱患就在于——它們根本就不是為差異化而設(shè)計(jì)的。試一下。那么你能想出一輛科爾維特（Corvette）跑車、一輛克萊斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車、一輛凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、一輛悍馬（Hummer），或是一輛迷你庫(kù)博（Mini Cooper）嗎？當(dāng)然可以。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽，一旦成功，就會(huì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差距。 　　那這為什么會(huì)這樣？著眼于差異化的創(chuàng)新怎么會(huì)在其成功了的情況下被視為失敗呢？很可悲的是，這種事情實(shí)在太輕易發(fā)生了。其一是降低風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)，其二是缺乏公司內(nèi)部協(xié)同。它的基本理念是恪守規(guī)范，從而充分利用員工的經(jīng)驗(yàn)。我們將這些狀況稱為外圍（context）。對(duì)外圍治理失當(dāng)會(huì)帶來(lái)?yè)p失，但是表現(xiàn)出色卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為是處理此類難題的理想手段。核心（core）一詞，被我們用來(lái)形容能夠帶來(lái)差異化的創(chuàng)新。這就制造了你一直在尋求的差距。這是一些需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決定，而且有可能會(huì)失敗。所以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)行為在這里是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略?！　≡谔幚韯?chuàng)新事宜時(shí)，只要我們能界定核心與外圍的區(qū)別，并擯棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想，那么一切都會(huì)很好。此外，降低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的員工用作一種偽裝，他們總是想方設(shè)法避免承擔(dān)責(zé)任，或者大事張揚(yáng)消極進(jìn)取式（passiveaggressive）的“恐怖”行動(dòng)給他們帶來(lái)的挫折感，推翻任何大膽尋求快速發(fā)展的提議?！　∪欢?，缺少合作經(jīng)常是由于這些領(lǐng)導(dǎo)往往也會(huì)淪為另一個(gè)創(chuàng)新天敵——缺乏公司內(nèi)部協(xié)同——的犧牲品。一開始最好有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，但這僅僅是開始。做不到以上任何一點(diǎn)，都會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很輕易地被競(jìng)爭(zhēng)者所同化。雜貨零售商們能夠同化Pack ’n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但無(wú)法取代Google?！　槭裁磿?huì)缺乏這種內(nèi)部協(xié)同呢？答案是：在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新都是高度分散的活動(dòng)，多頭多方向地進(jìn)行。其失敗——這里是指領(lǐng)導(dǎo)的失敗，而不是指基層——的根源是沒能將某項(xiàng)創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們兩面下注以防賭輸。還記得向量吧——表示給定力的方向及量值的那些箭頭。假如將它們?nèi)恳胧袌?chǎng)——而這是這種情形下的唯一選擇——那么沒有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨(dú)一無(wú)二的地位。曾經(jīng)有一段時(shí)間，惠普公司每個(gè)分立部門都獨(dú)自進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈兏髯苑謩e服務(wù)于不同的技術(shù)部門。但是，一旦公司的市場(chǎng)匯集了大企業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)部門，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就開始制造浪費(fèi)，而非實(shí)現(xiàn)差異化。這不是基層的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的問題。這兩點(diǎn)說(shuō)起來(lái)輕易，做起來(lái)難。　　假設(shè)泰格他想知道他應(yīng)該如何分配他在核心事業(yè)以及外圍事務(wù)上的時(shí)間。”那么他可能會(huì)說(shuō)，“你知道嗎，我90％的收入都來(lái)自于這些外圍事務(wù)，而不是核心事業(yè)?！坝脧倪@些其他事務(wù)上賺來(lái)的錢，去爭(zhēng)取更多的時(shí)間來(lái)專注于你的核心事務(wù)！這最終會(huì)有回報(bào)的。我們首先將我們的時(shí)間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動(dòng)中，而不是用在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。我們極力讓他相信著眼于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收入就會(huì)滾滾而來(lái)，他并不需要自己去治理這些事務(wù)?！　≈攸c(diǎn)和優(yōu)先。假如我們不能從普通群體中脫穎而出，我們就浪費(fèi)了預(yù)算。而這兩者都是不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)的。我們將這一框架稱為創(chuàng)新類型模型，這也就是下一章的主題。這包括顧客如何選擇他們想要購(gòu)買的物品，在雜貨店的哪一排貨價(jià)上能夠找到它，打算為它付出什么樣的價(jià)格，想要通過該物品獲取什么樣的好處。想要借助創(chuàng)新獲得成功，你就必須理解：不同的創(chuàng)新類型在不同時(shí)間點(diǎn)會(huì)適用于不同品類。這些階段的經(jīng)濟(jì)特性大相徑庭，因而在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，確定你的品類處于其生命周期的哪一個(gè)階段，是至關(guān)重要的。該進(jìn)程被稱為“品類成熟生命周