【正文】 遠(yuǎn)的印度孟加拉，海上運(yùn)輸萬里之遠(yuǎn)。（十六）上下游產(chǎn)業(yè)危機(jī)在第一次世界大戰(zhàn)之前，由于美德關(guān)系良好美國每年都依賴從德國進(jìn)口大批優(yōu)質(zhì)染料。而當(dāng)時(shí)的美國化學(xué)技術(shù)工業(yè)落后生產(chǎn)不出來，從而迫使下游產(chǎn)業(yè)的紡織、皮革和油漆三大行業(yè)是停工停產(chǎn)，有幾百萬工人失業(yè)。（十七）人類危機(jī)我用人類危機(jī)這個(gè)詞不知是否言重了？我在此所指的是人類生存的第二大物質(zhì)——棉花。（十八）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入21世后幾年，世界媒體都去宣稱：杜邦公司生產(chǎn)的食用飲具——平底鍋，加工食品會(huì)產(chǎn)生污染，對(duì)人體有害。一時(shí)是引起各國質(zhì)監(jiān)局的高度關(guān)注，市場銷售也受到影響，人們對(duì)這種平底鍋產(chǎn)生了恐懼心情。我國的質(zhì)監(jiān)部門根據(jù)杜邦公司中國總部的要求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了各項(xiàng)指標(biāo)的檢測(cè)，并沒有發(fā)現(xiàn)加熱后會(huì)對(duì)食物產(chǎn)生什么污染的結(jié)果，因而準(zhǔn)許它在市場上繼續(xù)銷售。4．小結(jié)上面我對(duì)杜邦公司二百年內(nèi)所發(fā)生的沖突、危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)三大行為進(jìn)行了歸納。盡管在教科書中把它作為一個(gè)章節(jié)，在全部碩士教材中其份額地位僅占廿分之一，但它實(shí)際的作用和影響絕不是如此?？梢赃@樣的說，不甘心于平庸，不斷給自己施加壓力，不斷地迎接新的挑戰(zhàn)，是每一個(gè)勇于創(chuàng)新的人，每一個(gè)偉大的人物在未成名之前的做法。無論你知識(shí)有多么豐富，無論你能力有多么強(qiáng)，如果你沒有這種挑戰(zhàn)自己的決心，那就永遠(yuǎn)不可能成為一個(gè)真正的巨人。對(duì)一個(gè)行業(yè)內(nèi)的其他人來講，他們對(duì)此巨大的風(fēng)險(xiǎn)而害怕。他為什么要甘愿冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)？以及后來出現(xiàn)的無數(shù)個(gè)大小沖突和危機(jī)？這就是巨大經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使他心甘情愿地冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)。相反，自己抓住這個(gè)機(jī)遇，盡管風(fēng)險(xiǎn)很大，如果自己闖過這種種難關(guān)，自己的企業(yè)將會(huì)發(fā)展成為行業(yè)中新出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)的老大，跨國經(jīng)營，名震世界！這一前景具有多么大的吸引力??！本來自己這個(gè)無名小卒來到這世上和死后離開這個(gè)世上，都是赤裸裸的什么也沒有，什么也不可能帶走，何必為錢財(cái)?shù)牡檬Ф?jì)較呢？錢財(cái)它只是實(shí)現(xiàn)事業(yè)的一種工具和手段，并不是企業(yè)家目的。加上它固有的特殊感情，是一種軟學(xué)科和予訪性包括于其中，一種潛在的威脅所在，并不是非要發(fā)生的危險(xiǎn)。這就管理制度落實(shí)到不到位的執(zhí)行課題了。對(duì)企業(yè)家來講，生產(chǎn)事故、人際關(guān)系的沖突、事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，可以說幾乎是他每天都在思考的一些重大課題因時(shí)間而異內(nèi)容不同。如經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中的擴(kuò)大銷售，以及由此而產(chǎn)生的觀念上和物質(zhì)上在組織內(nèi)外上下以及同行業(yè)內(nèi)所引起的利益沖突等等具體的難題，如何地來找到相互平衡的對(duì)策來。從理論上來考慮，要解決上述問題，只有從人本管理的高度出發(fā)，企業(yè)家首先要本著自我管理的原則，敢于負(fù)責(zé)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，用民主管理的方式，改善其勞動(dòng)管理的條件，注重在精神層、制度層和物資層三個(gè)核心問題上下功夫，三大問題的發(fā)生頻率就會(huì)控制在最低點(diǎn)上。所以我認(rèn)為杜邦公司內(nèi)所發(fā)生的一切沖突、危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)事件，也可能存在于其他企業(yè)中。杜邦公司從無到有，從小到大則說明了其幾代決策者的風(fēng)險(xiǎn)精神適應(yīng)了企業(yè)外部的環(huán)境；相反，杜邦公司到了一百年前后中途由強(qiáng)變?nèi)醵ヂ湎聛恚瑒t正是說明了后來的個(gè)別決策者其風(fēng)險(xiǎn)精神幾乎是蕩然無存，完全是喪失了先祖?zhèn)儾晃凤L(fēng)險(xiǎn)的精神繼承，是其風(fēng)險(xiǎn)因果關(guān)系的揭示。六、改革能力所依賴的理論基礎(chǔ)和案例分析1．學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力的第3位元素是改革能力。就管理學(xué)的整體性而言，就學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)流程重組這兩個(gè)系統(tǒng)來講，從而是揭示了一個(gè)求本溯流、來龍去脈的手段與目標(biāo)的因果關(guān)系。為此，必須要進(jìn)行鍛煉系統(tǒng)思考能力，既看見樹又看見林，強(qiáng)調(diào)整體與局部、眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系。其三是改善心智模式。其五是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。那么，建立這一學(xué)習(xí)型組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是：創(chuàng)造超乎尋常的成果。對(duì)于這兩大系統(tǒng)的改革，一般人都持謹(jǐn)慎的態(tài)度，用改良和完善的方法來實(shí)現(xiàn)。因此，美國的管理學(xué)家們則大膽地提出來一個(gè)革命，全盤否定舊框架，一切重新開始。本人在學(xué)習(xí)中外一些企業(yè)家證實(shí)后的他們之所以能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新一跨步幾級(jí)大臺(tái)階的火箭速度，就表明了業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)踐價(jià)值和意義所在，如果你想擁有企業(yè)的核心競爭力？就必須要打破過去的壇壇罐罐，不要留戀，去建立一個(gè)全新以組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)。如：企業(yè)重組、業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)組織變革、多元化和專業(yè)化等基本理論，在此我就不細(xì)述。對(duì)這些企業(yè)管理制度的變革本身也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，深化企業(yè)改革的內(nèi)容之一。下面我結(jié)合杜邦公司的實(shí)際情況來試析一下上述有關(guān)內(nèi)容：企業(yè)改革與建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度方面的情況。按照杜邦家族的規(guī)定，杜邦公司不設(shè)董事長這個(gè)職位，小杜邦的三個(gè)兒子老大阿爾弗萊德為高級(jí)伙伴，老二亨利和老三阿雷克斯為低級(jí)伙伴。杜邦公司的資產(chǎn)制度是：公司的土地、財(cái)產(chǎn)和房產(chǎn)全部屬于家族內(nèi)公共財(cái)物。你杜邦公司作為協(xié)會(huì)主席，企圖利用火藥行業(yè)協(xié)會(huì)這個(gè)組織來達(dá)到長期控制協(xié)會(huì)中兩位副主席、兩大競爭對(duì)手和6家中型火藥公司會(huì)員來發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這一既妨礙別人發(fā)展又制約自己發(fā)展的辦法有效嗎？兩位副主席、兩大公司的總裁決策者們，就會(huì)利用行業(yè)協(xié)會(huì)這個(gè)保護(hù)傘來從事于地下大搞行業(yè)內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組活動(dòng)，來大力發(fā)展他們的實(shí)力。使杜邦公司陷入了行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)外的資產(chǎn)重組戰(zhàn)爭的大漩渦中，岌岌可危。另一方面是猶仁企業(yè)管理的能力不夠，也是造成困境的主要原因之一?？梢哉f，他的內(nèi)部體制改革只是為了滿足他自己和少數(shù)幾位家族成員的利益，這對(duì)于挽救杜邦公司，走出困境沒有起到絲毫的作用。這就是猶仁的股份制改造所帶來的負(fù)面效果，使杜邦公司是越陷越深，難以自拔。猶仁的股份制改造所體現(xiàn)出來的積極部分，是向現(xiàn)代企業(yè)管理制度邁開了一大步。其資產(chǎn)制度由無人負(fù)責(zé)的家族共有制進(jìn)入到總裁責(zé)任制度，明確了分工，融合入當(dāng)時(shí)社會(huì)中的主流企業(yè)管理制度。猶仁在生前為什么不立誰來做繼承人？死后又沒有留下任何文字上的遺囑，這是他刻意安排的嗎？他不立繼承人的真實(shí)意圖何在？很顯然，他生前死后都不表態(tài)，是讓幾位股東來替他作主。他急忙地跑到首塔基州，找到堂兄科里和堂弟皮艾爾三人商量把杜邦公司買下來的對(duì)策。這從而又給杜邦家族的資產(chǎn)組織制度帶來了新的活力。三位堂兄弟擁有800萬美元的無形資產(chǎn)（經(jīng)營權(quán)）。在組織結(jié)構(gòu)上，原有的5位老股東和三位堂兄弟的新股東共同組建一個(gè)新的股東大會(huì)。杜邦家族的股份制度，由單一演變?yōu)楝F(xiàn)代的兩權(quán)分立，產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的創(chuàng)新舉措，資產(chǎn)組織制度轉(zhuǎn)化為家族承包制度的成功示范?，F(xiàn)在，他們的這一新的資產(chǎn)組織制度卻比兩大家族來得先進(jìn)。三位堂兄弟一上任，由于皮艾爾理財(cái)有道，初戰(zhàn)大捷，多清查出1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞?？梢姡?位老股東在這次股份分配中從過去的強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)為弱勢(shì)，而三位新股東都由不久前的弱勢(shì)升為強(qiáng)勢(shì)。然而這僅僅只是一個(gè)開始。就三位堂兄弟組成的三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子來看，企業(yè)資產(chǎn)組織制度的改革仍不完善，它又涉及到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度和控制權(quán)問題）。由于奉行的是任人為親的組織制度，那么，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果就會(huì)停止不前，除了皮艾爾新官上任三把火的業(yè)績外，更大的效果產(chǎn)生將依賴這領(lǐng)導(dǎo)班子的改革，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)掌握在誰手中？將決定杜邦公司真正的前途命運(yùn)。然而，當(dāng)科里辭去總裁決定讓皮艾爾來繼任，而不是阿爾弗萊德對(duì)他表現(xiàn)出當(dāng)仁不讓的姿態(tài)。他公開地站在反對(duì)皮艾爾的立場上，這已經(jīng)不是一個(gè)簡單的價(jià)格問題，實(shí)質(zhì)上他是利這個(gè)機(jī)會(huì)，運(yùn)用數(shù)據(jù)為武器，來與皮艾爾爭權(quán)奪利，使皮艾爾第一次地洞察到了三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)班子最后分裂危險(xiǎn)的信號(hào)已經(jīng)發(fā)出。于是，他決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會(huì)，提出了一個(gè)合理的價(jià)位，形成了收購的決議，嚴(yán)正地挫敗了對(duì)手企圖搞亂杜邦公司正常秩序的大陰謀。1916年，在他的控告下，第二年法院判決出有利于他的結(jié)果，這就是杜邦公司重新改選，科里的表決權(quán)無效。群眾是英雄，最有識(shí)別能力，他們要把杜邦公司交給自己信得過的人來治理才會(huì)有回報(bào)，這就是他們購買杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾爾管理大師的領(lǐng)導(dǎo)才華。我們可以看出，經(jīng)過三年的控制權(quán)的爭奪，杜邦公司的法人治理結(jié)構(gòu)才真正地健全起來，達(dá)到了當(dāng)時(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理制度最完美的境界，可以和當(dāng)時(shí)這一制度實(shí)行最好的摩根和洛克菲勒兩大公司相媲美，所以杜邦公司才能夠?qū)崿F(xiàn)后來居上的經(jīng)濟(jì)效果。因此我們可以這樣的初下結(jié)論，符合于現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的建立，才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，才是形成企業(yè)核心能力的內(nèi)部條件，和長期保持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉所在。由這種出類拔萃的人才來組織領(lǐng)導(dǎo)而不是平庸之輩所能夠來越俎代苞的金玉其外敗絮其中的觀賞物。這也可以比方說：企業(yè)的上層建筑進(jìn)行了改革，關(guān)系到生產(chǎn)關(guān)系的其他屬性也應(yīng)作出相應(yīng)配套的系列改革，使建立起一個(gè)真正的現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，全面深入地落實(shí)到各個(gè)部門層次中去才算得上是現(xiàn)代的立體交叉方式的改革，而不僅僅是局限在領(lǐng)導(dǎo)班子改革這個(gè)淺層次上。（2）組織機(jī)構(gòu)的改革皮艾爾在進(jìn)行了自身的資產(chǎn)組織制度這個(gè)核心部位的改革后，接下來就是要來深化自身外部經(jīng)營體制，也就是企業(yè)資產(chǎn)重組這一重大戰(zhàn)略改革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。收購全美至少是五十多家大中小火藥企業(yè)，把全美火藥行業(yè)的資本集中統(tǒng)一起來使用的運(yùn)作模式。大收購是一件大好事，但是這五十多家大中小火藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是原封不動(dòng)地收購進(jìn)來了。機(jī)構(gòu)繁雜，表現(xiàn)出像金字塔式的重疊架構(gòu)。如果杜邦公司再不改革，那它肯定會(huì)被自己給活活地拖死，是前功盡棄，毀于一旦。他相信知識(shí)的力量來完成這一史無前例的艱難工作。老師們研究的結(jié)果是：創(chuàng)建了事業(yè)部大刀闊斧地砍掉了金字塔式架構(gòu)制。因此，按業(yè)務(wù)范圍劃分出了三大部門：采購部、銷售部和研究部。以這六大部門為準(zhǔn)繩就化解了五十多家火藥企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊的大矛盾，達(dá)到了簡潔的效果。它可不像我們今天的一對(duì)一的企業(yè)資產(chǎn)重組，皮艾爾可以說是用“蛇吞大象”的方法來進(jìn)行，這可是世上少有大規(guī)模的兼并運(yùn)動(dòng)。可以想像沒有一個(gè)正常的生產(chǎn)活動(dòng)展開，生產(chǎn)打亂仗其他改革活動(dòng)還有什么意思呢？因此，一個(gè)環(huán)節(jié)改革不利，就不僅僅是影響下面的，而且是滿盤皆輸?shù)奈ｋU(xiǎn)。（3）人力資源制度改革人本管理，它是把人看成為企業(yè)最主要的資源和管理的主要對(duì)象。那么，他決定了，靠什么人執(zhí)行并且來實(shí)驗(yàn)直至成功呢？是原有的家族科研人員，還是其他什么人來主持呢？因此，皮艾爾打破了家族百年來用人為親的人事制度，首先是打破了由家人來壟斷科研的歷史局面，招收了一大批全美一流高校的畢業(yè)生，并且聘請(qǐng)了全美最名氣的化學(xué)博士來主持研究部的工作。其后事實(shí)證明，這些全美最有名氣的化學(xué)博士們，是攻克了一個(gè)個(gè)技術(shù)難關(guān)，并且與紐約大學(xué)的化學(xué)博士一起成功地研究出世界首創(chuàng)人造橡膠的纖維來，又繼續(xù)首創(chuàng)人造化纖、尼龍、塑料等轟動(dòng)世界的大發(fā)明成果。如果皮艾爾不改革人力資源的家族舊政策，杜邦公司就不可能來這樣一大批的科技精英，他是任何奇跡也創(chuàng)造不出來的。其理由是什么？這就是他認(rèn)為：美國這個(gè)大環(huán)境與杜邦公司這個(gè)小環(huán)境，在人力資源的比較上，誰優(yōu)誰劣？誰多誰少？這是一個(gè)很普通的常識(shí)。（4）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的改革這既是企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的具體量化改革目標(biāo)之一，又是檢驗(yàn)杜邦公司資產(chǎn)的真實(shí)性如何？及其相關(guān)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和計(jì)算三大制度是否合理？百年來，杜邦公司這方面做得怎么樣？是優(yōu)是劣？我們通過對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理皮艾爾的清產(chǎn)查資工作就一見分曉。這是一本什么賬？一種什么樣的財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)和計(jì)算制度！因此，杜邦公司的經(jīng)理們對(duì)它進(jìn)行了全盤的整改，制訂出了一套全新的財(cái)務(wù)分析體系，使杜邦公司的財(cái)務(wù)制度融合現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中。其理由是：他沒有把它看成是一個(gè)簡單的技術(shù)問題，而看成是一個(gè)涉及到方方面面的復(fù)雜課題。還可以廣泛地說，它幾乎涉及到企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的所有難題。也是涉及到管理學(xué)中專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略一個(gè)基本原理。因?yàn)橛辛似ぐ瑺柫幜丝刂茩?quán)，才將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的機(jī)制引進(jìn)來。而戰(zhàn)爭作為政府的一種最高政治表現(xiàn)形式和最后所使用的手段，任何火藥企業(yè)都無法來左右它！因此，他認(rèn)為杜邦公司百年來它只會(huì)生產(chǎn)火藥是一個(gè)嚴(yán)重地大失誤！其思想根源是：過去杜邦公司不愿意來承擔(dān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革所帶來的任何風(fēng)險(xiǎn)。過去的運(yùn)作機(jī)制是：由科研人員拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，經(jīng)過皮艾爾的改革，這一方式它現(xiàn)在行不通了。他為什么要這么高度的集權(quán)？是他不相信專家們嗎？不能這么簡單地來看問題，對(duì)專家要有一個(gè)客觀地分析。皮艾爾本人也是一個(gè)化學(xué)發(fā)明家，他對(duì)化學(xué)博士們的了解比一般人都要多，所以他才對(duì)投資方式進(jìn)行改革?？梢哉f，它的實(shí)際的重大價(jià)值和意義，經(jīng)過他的這一努力，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明他這一改革是有多么地偉大?？梢?，皮艾爾七大系列改革的主要作用，它是一環(huán)扣一環(huán)，少一環(huán)，他就會(huì)前功盡棄！七、市場能力所依賴的理論基礎(chǔ)和案例分析1．市場能力所構(gòu)成的4個(gè)基本條件市場這一意識(shí)形態(tài)，在我國被稱為社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)，在國外則被稱為資本主義的市場經(jīng)濟(jì)。廣泛地講企業(yè)的市場能力，它包含有市場營銷管理、生產(chǎn)管理、后勤管理和產(chǎn)品開發(fā)管理等幾大部分組成。就我國的實(shí)情來看，在國有企業(yè)和其他體制企業(yè)相互共存、平等競爭的條件下，對(duì)市場的占有，主要是體現(xiàn)在產(chǎn)品的占有和支配有多少份額。但就市場能力而言它就簡單多了，不管企業(yè)大小，他的企業(yè)市場能力，我以為都必須具備這樣4個(gè)基本條件。這4個(gè)基本條件的產(chǎn)生可以說是在市場競爭激烈的情況下派生出來的東西，從而也形成了對(duì)市場競爭與經(jīng)營理論研究方面地?zé)岢笔且焕烁哌^一浪的新局面、新潮流。如核心價(jià)值觀念所依賴的理論主要是企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)重組的后期重組就形成了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組4個(gè)方面來進(jìn)行。2．案例分析企業(yè)重組中的業(yè)務(wù)重組情況，就拿黃色火藥這個(gè)市場占有率來說，杜邦公司的體現(xiàn)是在美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，據(jù)說，歐洲人發(fā)明了黃色火藥，它的爆炸威力是黑色火藥的610倍，深受內(nèi)華達(dá)礦工的歡迎。杜邦公司怎么辦？亨利在拉蒙（皮艾爾的父親）的要求下，與加尼福利亞火藥公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，收購了它。這家公司于1880年投產(chǎn)，其業(yè)績不凡，本年就投放50萬磅火藥于市場。這就是杜邦公司通過兩次企業(yè)重組活動(dòng)，一舉是搶占了黃色火藥市場的主導(dǎo)權(quán)。所以這一重大的經(jīng)營戰(zhàn)略只有留給后代人來決定了。杜邦公司過去沒有進(jìn)行企業(yè)重組的直接嚴(yán)重后果是：失去了對(duì)火藥市場的占有控制，由多數(shù)變?yōu)樯贁?shù)。然而，皮艾爾的這次大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)，不是僅僅局限在對(duì)火藥三大系列產(chǎn)品上的市場控制能力之上的。一位跨世紀(jì)的管理大師是不多見的，兩百年來杜邦公司也就是出現(xiàn)他一個(gè)，其價(jià)值貢獻(xiàn)和影響是可以與另外倆位管理大師摩根和洛克菲勒相比媲美的。這該有多么巨大的價(jià)值和意義呢？可以說是史無前例的壯舉！在波特創(chuàng)造的戰(zhàn)略分析方法中，潛在的競爭對(duì)手和替代品的威脅，是比同行業(yè)競爭是更可怕。當(dāng)今，人們并不擔(dān)心棉花的多少的價(jià)值意義，因?yàn)槿藗?