【正文】 地共同開(kāi)啟這個(gè)南方的門戶，打開(kāi)珠江三角洲的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，但內(nèi)地由于體制、機(jī)制的原因，不能很好地合作。一位檢查者無(wú)意中說(shuō)了一句話：“這紅色好看嗎？”那個(gè)女的站起來(lái)講話了，說(shuō)口紅的顏色現(xiàn)在還沒(méi)有完全定案，定案后會(huì)一定拿給領(lǐng)導(dǎo)看，她是專業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女人抹的，男人喜歡的顏色，女人不一定喜歡。如果領(lǐng)導(dǎo)老這樣講廢話，就無(wú)意中讓員工變得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平溝通。【案例3】在日本航空公司工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)日本人不太敲門，日本干部經(jīng)常有事不愿意麻煩領(lǐng)導(dǎo)。如果一個(gè)日本人去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，就是這件事想了很久想不起來(lái)，讓領(lǐng)導(dǎo)教教吧，后果必然是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很厲害地教導(dǎo)這位請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)的敲門者。也就是美國(guó)人自己展開(kāi)自己的合作水平來(lái)激發(fā)自己的創(chuàng)意，日本人則是盡量展開(kāi)自己的合作水平，來(lái)讓主管安心，表示我很有能力，不要讓主管覺(jué)得我無(wú)能。 告◆經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。左圖所示的是編輯部的成員，一群女孩兒，中間坐了一個(gè)男的總編，其實(shí)這個(gè)公司的人并不是很多，但從她們的表情，她們的服裝，和她們的神采看得出來(lái)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。盡管它的發(fā)行量也許很大，雜志社其實(shí)是一家很小的公司，和中國(guó)石油公司這家龐大的公司一樣都是個(gè)團(tuán)隊(duì)?！颈局v小結(jié)】團(tuán)隊(duì)不同于群體。英國(guó)諺語(yǔ)說(shuō)得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團(tuán)隊(duì)的效果。經(jīng)理人應(yīng)該從監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡，邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講【本講重點(diǎn)】如何從不同階段培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神要從經(jīng)理人做起培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的案例團(tuán)隊(duì)精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來(lái)的。因?yàn)槿说乃枷胧菑男≡炀偷?，小時(shí)候如果沒(méi)有注意到，長(zhǎng)大以后再重新培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)是很困難的。 團(tuán)隊(duì)精神在各種生活過(guò)程中的教育與規(guī)范1．中國(guó)的家庭教育世界上很少有人叫小孩打媽媽，在美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和日本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。如果小的時(shí)候就敢打媽媽的，長(zhǎng)大了就可能會(huì)用繩子把媽媽勒死；小的時(shí)候如果敢打爸爸的，長(zhǎng)大了就有可能只要老爸一不順從兒子的意愿，兒子便會(huì)一個(gè)耳光打過(guò)去?！九e例2】小孩在家庭里面沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，長(zhǎng)大以后他會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？有一次在上海下飛機(jī)，然后乘機(jī)場(chǎng)巴士去候機(jī)樓領(lǐng)行李，這時(shí)只見(jiàn)一個(gè)小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個(gè)老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒居然說(shuō)不，所有大人都笑起來(lái)。 告◆團(tuán)隊(duì)精神要從小教育。如果是我的小孩兒，我不可能讓他這樣做，從小兩三歲坐在椅子上面，就不讓座給奶奶、爺爺、爸爸、媽媽那種年紀(jì)的人坐，長(zhǎng)大了會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？都是一家人，就要有團(tuán)隊(duì)精神，如果連讓一個(gè)座位也不讓，還叫小孩兒打媽媽，這種叫做破壞倫理，如果我們自己破壞了自己的倫理，長(zhǎng)大了當(dāng)然就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。中國(guó)人只有碰到老朋友才會(huì)笑笑，打個(gè)招呼，碰到不太認(rèn)識(shí)的人這種行為就很少見(jiàn)了。為什么我國(guó)許多小孩兒現(xiàn)在回家沒(méi)有這一句話呢？不聲不響地到了房間里面去，媽媽還以為他沒(méi)放學(xué)呢，不知道已經(jīng)回家，已經(jīng)在房里面待了半個(gè)小時(shí)了，這就是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，根本不把家當(dāng)做一個(gè)家。重點(diǎn)的幼兒園都是要經(jīng)過(guò)一些篩選，幼兒園考試時(shí)，老師除了問(wèn)小孩的姓名、年齡和父母的姓名，還問(wèn)幾個(gè)簡(jiǎn)單的中國(guó)字，一旦都答上來(lái)了，老師就蓋一個(gè)章——“通過(guò)”入學(xué)了。日本人挑小孩兒是有很多的游戲來(lái)測(cè)試他的，只有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的日本國(guó)民，將來(lái)才有可能送到日本最高的國(guó)家單位里面替國(guó)家替社會(huì)做事。這里只需講第一個(gè)小房間的游戲就知道大概了。外面有一兩百個(gè)小孩兒身上都編著號(hào)碼，老師在里面叫號(hào)，每次進(jìn)來(lái)10個(gè)，進(jìn)來(lái)后替老師把這個(gè)小圓桌抬到隔壁去，結(jié)果有9個(gè)小孩兒的手搭上去，只有1個(gè)小孩兒在旁邊看，沒(méi)動(dòng)，當(dāng)9個(gè)小孩兒把小圓桌抬到隔壁去的時(shí)候，老師就看那個(gè)沒(méi)動(dòng)的學(xué)生身上的號(hào)碼了，他的號(hào)碼是6號(hào)。缺乏家教，一般看來(lái)，要讓媽媽聽(tīng)到了，回去要挨打，因?yàn)樽屓苏f(shuō)沒(méi)有家教是奇恥大辱。你爸爸是東京帝國(guó)大學(xué)畢業(yè)的，他會(huì)哭死的，丟了我們家的臉，沒(méi)有出息，回去，明年再來(lái)，這家幼兒園非念不可。經(jīng)過(guò)一年的團(tuán)隊(duì)教育，第二年又來(lái)了，編號(hào)42號(hào)，老師在里面又叫號(hào)，41號(hào)到50號(hào)，那小孩進(jìn)來(lái)一看到小圓桌就開(kāi)始卷袖子。這才知道團(tuán)隊(duì)教育是這樣訓(xùn)練的。日本來(lái)的女子學(xué)校一年級(jí)、二年級(jí)和三年級(jí)的都派了代表。日本學(xué)生進(jìn)來(lái)后只坐一半，另外一半即使空著也不坐，因?yàn)樗齻円櫦暗綄?duì)方的學(xué)校學(xué)生。發(fā)現(xiàn)凡是坐在椅子上的統(tǒng)統(tǒng)都是三條杠的，兩條杠的統(tǒng)統(tǒng)站在學(xué)姐的旁邊替她拿點(diǎn)心。界限分明的是：一年級(jí)的在門口鞠躬，二年級(jí)的拿點(diǎn)心，三年級(jí)的坐著。這就證明日本學(xué)生的這種團(tuán)隊(duì)精神是從小就開(kāi)始教育訓(xùn)練的，絕對(duì)不是因?yàn)樗齻円獊?lái)到臺(tái)灣，才開(kāi)始訓(xùn)練。團(tuán)隊(duì)精神發(fā)揮到后面，就成了企業(yè)規(guī)章。例如在營(yíng)業(yè)大廳里面掛一塊牌子，上面寫著“請(qǐng)勿吸煙”，如果領(lǐng)導(dǎo)自己掏煙抽，哪個(gè)敢講，所以請(qǐng)勿吸煙這句話是寫給外人看的，自己人在破壞規(guī)矩。原來(lái)美國(guó)ＩＢＭ有個(gè)規(guī)定，進(jìn)廠區(qū)的時(shí)候，識(shí)別牌必須是淺藍(lán)色的，在行政大樓，公司本部統(tǒng)統(tǒng)是粉紅色的，湯姆斯華森和他的一些隨從們掛的都是粉紅色的，沒(méi)有換識(shí)別牌，不能進(jìn)去。結(jié)果湯姆斯華森笑笑說(shuō)，他講的對(duì)，快把識(shí)別牌換一下，結(jié)果所有的人統(tǒng)統(tǒng)換成淺藍(lán)色的?！咀詸z】這個(gè)案例你聽(tīng)了有什么觸動(dòng)？仔細(xì)想想自己在以前的工作中有沒(méi)有帶頭破壞公司的規(guī)章制度？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一家企業(yè)如果真的像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始就要嚴(yán)格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的案例有人說(shuō)某國(guó)是一盤散沙，就是整個(gè)社會(huì)不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就沒(méi)有社會(huì)觀念。中國(guó)人古書上常常講君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友等五倫。后來(lái)在馬路對(duì)面停下了一輛美國(guó)凱迪拉克，跳下來(lái)4個(gè)穿著西裝、打著領(lǐng)帶的外國(guó)男人，幫著3個(gè)可憐的女人在推車子。2．如何坐電梯進(jìn)電梯有些基本的規(guī)定，電梯里面的人沒(méi)有完全出來(lái)前，外面的人不能進(jìn)去?？蛇@舉手之勞，很多人做不到。而且在電梯里面是絕對(duì)不能夠抽煙的，就是手拿著煙都不可以，但實(shí)際上并不是這樣。3．如何過(guò)地道很多城市有很多地下道。這是一個(gè)基本的社會(huì)秩序。如果你真的把這個(gè)社會(huì)看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就應(yīng)該有團(tuán)隊(duì)概念，遵守社會(huì)秩序?！颈局v小結(jié)】團(tuán)隊(duì)精神是一種生活中的教育和規(guī)范，要從小不斷地培養(yǎng)規(guī)范。團(tuán)隊(duì)精神在各種生活過(guò)程中的教育與規(guī)范，可分為四個(gè)階段：第一，家庭教育，是個(gè)倫理問(wèn)題；第二，學(xué)校教育，是個(gè)紀(jì)律問(wèn)題；第三，企業(yè)培訓(xùn)，是個(gè)規(guī)章問(wèn)題；第四，社會(huì)熏陶，最終變成一個(gè)秩序問(wèn)題。 思考顧客在哪里【管理名言】智商不是無(wú)可替代的，想要成功你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。蓋茨為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)的“三力”——比爾蓋茨當(dāng)初在哈佛大學(xué)的時(shí)候，曾經(jīng)代表哈佛參加過(guò)數(shù)學(xué)競(jìng)賽，后因志趣的關(guān)系，二年級(jí)就退學(xué)了，沒(méi)有完成學(xué)業(yè)。比爾也就是說(shuō)一個(gè)人頭腦再好，但若沒(méi)有很好的決策力或判斷力，也就是很好的思考力和執(zhí)行力，你仍然不能變成一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。什么是領(lǐng)導(dǎo)“三力”如圖5－1所示，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或管理者，首先要善于去想出好的點(diǎn)子、方法和決策。在這么多點(diǎn)子和方法里，如何確定出一個(gè)更正確的答案，這就要靠決策力。圖上加了一個(gè)詞“緊盯”，就是找一個(gè)工作的負(fù)責(zé)人，或者是承辦人把它盯好、做好。圖5－11．思考力思考力所針對(duì)的主要問(wèn)題是顧客在哪里。所以永遠(yuǎn)要想到顧客，就像是在前面所講的迪斯尼樂(lè)園一樣，他們的員工永遠(yuǎn)把顧客擺在第一，然后讓員工去面對(duì)顧客，經(jīng)理支持員工。2．決策力人在做決策時(shí)不能犯錯(cuò)，而且越是上面的主管犯錯(cuò)的損失就會(huì)越大。接班人就是將來(lái)要代替你，現(xiàn)在你就應(yīng)該很好地培養(yǎng)他。上圖是ＡＢＢ的一則廣告，圖片中站著一個(gè)人，眼睛看著外面，那個(gè)外面就是市場(chǎng)。人們常常閉門造車，想當(dāng)然、關(guān)起門來(lái)做決策，用自己的想法去替代市場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)下判斷、做決策，這是不對(duì)的，要仔細(xì)分析市場(chǎng)，清楚地把握顧客在想什么。他說(shuō)公司到底碰到什么問(wèn)題，還有顧客對(duì)公司有什么想法，這要站在門口才能發(fā)現(xiàn)。可惜很多大堂副經(jīng)理只是坐在那里打電腦，或者在寫公文或看文件。就像美國(guó)沃爾瑪?shù)睦习逡粯?，站到門口去看看顧客發(fā)生了什么事兒。把思考力用在顧客身上黛安芬的老板說(shuō)女性的錢是賺不完的，關(guān)鍵問(wèn)題是你知道女性正在想什么？這一點(diǎn)最重要。所以思考力要思考顧客在哪里，就是經(jīng)常要把腦筋擺在顧客的身上，而不是閉門造車，坐在房間里面替顧客做決策。1．女性住酒店女性住酒店不喜歡的是隔壁住的是男的。在歐美很多大酒店專門設(shè)計(jì)一個(gè)樓層給女性住，其它房間不管如何客滿，這個(gè)樓層只限女性居住，當(dāng)然打掃房間和送東西的酒店服務(wù)員都是女性，如下圖所示。在歐美就有一些大型的婦科醫(yī)院，從掛號(hào)開(kāi)始就是女性，整個(gè)醫(yī)院里面全部都是女的。日本人發(fā)明了一種洗手間專用的廁所抽水馬桶，女性往上面一坐，就開(kāi)始自動(dòng)沖水，小便的聲音被遮住，這給女性帶來(lái)很多方便?！咀詸z】人們常說(shuō)，女人和小孩的錢是賺不完的，請(qǐng)你仔細(xì)分析女性和兒童的心理，設(shè)計(jì)出幾種她們需要但市場(chǎng)上還沒(méi)有的產(chǎn)品?！景咐坑幸淮卧谏虾３燥?，點(diǎn)了幾道菜，后來(lái)結(jié)帳時(shí)，有個(gè)女士走過(guò)來(lái)看了一下馬上問(wèn)道：這個(gè)豆瓣酥不好吃嗎？確實(shí)這個(gè)豆瓣酥做的太油多了，只吃了一兩口。原來(lái)這位女士是老板娘，看到客人吃飯時(shí)哪道菜沒(méi)動(dòng)或者只吃一兩口，就馬上問(wèn)這個(gè)菜不好吃嗎？這就證明真的要了解客戶就要這樣去了解，就要把思考力放到客戶身上。忠◆要把思考力放在客戶身上。 【本講小結(jié)】美國(guó)微軟前ＣＥＯ比爾也就是一個(gè)人頭腦再好，但是如果沒(méi)有很好的決策力或判斷力，也就是所謂的很好的思考力和執(zhí)行力，你仍然不能變成一個(gè)很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。人們常常閉門造車，想當(dāng)然、關(guān)起門來(lái)做決策，用自己的想法去替代市場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)下判斷、做決策，這是不對(duì)的。這樣才能做出更符合實(shí)際的決策?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講【本講重點(diǎn)】決策的重要性決策前要鳥(niǎo)瞰市場(chǎng)決策時(shí)注意重要與緊急決策時(shí)要注重效果與效率——美國(guó)管理文摘重大決策錯(cuò)誤影響深遠(yuǎn)我們經(jīng)常做決策，領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別越高，做的決策越重要。管理學(xué)上有一句名言：一個(gè)錯(cuò)誤的決策100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救。1．上海豪華公務(wù)機(jī)的決策上海航空最近開(kāi)了豪華公務(wù)機(jī)，豪華公務(wù)機(jī)上面坐的人非常有限，有的時(shí)候就只能坐七八個(gè)客人。誰(shuí)能夠坐這種飛機(jī)？這種飛機(jī)票一張需多少錢？上海航空有沒(méi)有研究過(guò)這個(gè)市場(chǎng)？肯定是研究過(guò)的。上海航空的這個(gè)決策如果成功了，這架飛機(jī)供不應(yīng)求，人們說(shuō)決策做的好；如果失敗了就會(huì)有人講風(fēng)涼話：這個(gè)決策當(dāng)初是誰(shuí)下的，是誰(shuí)決定搞這么一架豪華公務(wù)機(jī)？！麥當(dāng)勞賣米飯快餐是一個(gè)好點(diǎn)子還是壞點(diǎn)子，是一個(gè)重要的決策還是一個(gè)敗筆還很難說(shuō)。如果失敗了，人們會(huì)笑：“你看看麥當(dāng)勞這么大一家公司也會(huì)犯這種錯(cuò)誤，想也想得到，米飯跟薯?xiàng)l擺在一起，像個(gè)樣子嗎？”可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所賣的兩種可樂(lè)，口味其實(shí)差不多?？煽诳蓸?lè)作出了一個(gè)重大的決策，把自己的口味分裂。加料的又分成三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，一種是櫻桃口味。以后顧客去買可樂(lè)時(shí)問(wèn)的就不一樣了：“老板給我瓶可樂(lè)”，老板馬上就問(wèn)：“百事可樂(lè)還是可口可樂(lè)？”顧客說(shuō)“可口可樂(lè)”，老板一聽(tīng)到可口可樂(lè)馬上又問(wèn)：“一般的還是加料的？”顧客說(shuō)“加料的”，于是老板又問(wèn)：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”顧客說(shuō)“櫻桃的”，老板又問(wèn)：“是健怡可樂(lè)還是傳統(tǒng)可樂(lè)”，消費(fèi)者說(shuō)：“干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可樂(lè)！”可口可樂(lè)想都沒(méi)想到犯了這樣一個(gè)錯(cuò)誤，消費(fèi)者不喜歡這樣做，結(jié)果9個(gè)月賠了6，000萬(wàn)美元。聽(tīng)說(shuō)當(dāng)初下這個(gè)重大決策的不是個(gè)小職員也不是個(gè)小經(jīng)理，而是他們的銷售總監(jiān)，只有這么大的官才會(huì)犯這種錯(cuò)?？煽诳蓸?lè)原來(lái)是專門做碳酸飲料的，現(xiàn)在也開(kāi)始搞果汁，搞礦泉水這種非碳酸飲料。這個(gè)決策是不是正確還沒(méi)有證明，反正這個(gè)決策他們已經(jīng)做下去了，投資者買它的股票開(kāi)始憂慮，這樣做下去這種公司能投資嗎？1．私人恩怨有一個(gè)叫做《愛(ài)在心里深處》（英文）的電影，里面有一個(gè)很有趣的段落：第二次世界大戰(zhàn)時(shí)盟軍轟炸德國(guó)的德雷思頓，那個(gè)地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結(jié)果盟軍還一直在那里丟炸彈。那個(gè)軍官回答了這么一句話，“所有重大的決定都是出于私人恩怨”。這表示這個(gè)決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了?？煽诳蓸?lè)的這幾次決策失誤不是因?yàn)闆](méi)開(kāi)過(guò)會(huì)做過(guò)謹(jǐn)慎的考慮，而是決策力不夠。1．美國(guó)的花旗銀行的案例在決策之前應(yīng)該是鳥(niǎo)瞰市場(chǎng)。美國(guó)的花旗銀行在泰國(guó)的曼谷想要關(guān)掉幾個(gè)分行，再開(kāi)幾個(gè)分行，那么怎樣辦才好呢？有人建議他們干脆飛起來(lái)看一下。從空中去看一個(gè)市場(chǎng)，那種感覺(jué)跟坐在地面辦公室里想法是完全不一樣的，所以做決策時(shí)不要閉門造車，要走到市場(chǎng)上面去體會(huì)。如果今天真的這么注意市場(chǎng)，做決策時(shí)就可能不會(huì)犯錯(cuò)。2．網(wǎng)絡(luò)公司的案例前些年大家都在努力地搞網(wǎng)絡(luò)公司，中國(guó)有幾個(gè)有名的網(wǎng)絡(luò)公司，像新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、搜狐網(wǎng)，目前他們也都分別碰到一些大大小小的問(wèn)題。如果你是搞網(wǎng)絡(luò)或電子商務(wù)的，如果10年前就