【正文】 業(yè)是市場機(jī)制的替代，當(dāng)企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)和管理的邊際費(fèi)用市場邊際交易費(fèi)用相等時(shí)，企業(yè)與市場達(dá)到均衡狀態(tài)，企業(yè)同樣是配置資源的手段。 　　既然企業(yè)和營銷都與交換如此緊密，兩者的關(guān)系自然具有天生淵源。同樣的原因，另外有些人干脆不談?wù)摖I銷戰(zhàn)略，代之以“策略”，不承認(rèn)營銷中具有戰(zhàn)略問題，當(dāng)然，也許他也并不否認(rèn)營銷中確有戰(zhàn)略問題。 　　要回答這一疑惑，不妨再回顧一下戰(zhàn)略的概念，從明茲伯格的歸納中可以看出，戰(zhàn)略是計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念，顯然，這些表述都是抽象的。如果具備這兩者，并且能改變漸進(jìn)緩慢之勢，就可以認(rèn)為存在戰(zhàn)略?？铝炙购徒芾锖诵膬r(jià)值觀是企業(yè)基本的和長期的宗旨，不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄它。例如：薩姆……如果你不是在為顧客服務(wù)，或者支持那些為顧客服務(wù)的人，那么我們就不需要你這樣的人。甘布爾說P＆G的核心價(jià)值觀是：“如果你不能制造完全符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，那么你干脆去做其他誠實(shí)的事情，哪怕是幫鋪路工敲石子。揚(yáng)說惠普的核心價(jià)值觀是：“惠普方式從根本上講是尊重和關(guān)心個(gè)人，它的意思是說：‘我為人人，人人為我?！睙o論如何表達(dá)，這些核心價(jià)值觀都表明了全企業(yè)戰(zhàn)略的存在。雖然這些活動(dòng)與交換有緊密聯(lián)系，但同樣具有相對(duì)獨(dú)立性，因此它們不應(yīng)該成為營銷戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)對(duì)象。這些戰(zhàn)略子系統(tǒng)不是徑渭分明、條塊分割的，而是相互滲透、相互作用的，形成一個(gè)整體、開放的系統(tǒng)。不可能找到一家企業(yè)，它的戰(zhàn)略是規(guī)規(guī)矩矩的，既有公司戰(zhàn)略又有各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略，徑渭分明、層次清晰。 　　由于企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的這種關(guān)系，我們可以理解為什么有時(shí)會(huì)將營銷戰(zhàn)略當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略，這從字面上推繹是荒謬的，但在現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在，而且數(shù)量還不少。 第三章 個(gè)性凸現(xiàn)——整合營銷的戰(zhàn)略（）　　　　　　 第二節(jié)　整合營銷——戰(zhàn)略選擇　　　　　　　　　　　　　　　　 　　建立在價(jià)值分析方法和系統(tǒng)思考方法基礎(chǔ)上的整合營銷應(yīng)該重塑自己的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 　　一　企業(yè)個(gè)性 　　在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)面臨各種紛繁無序的關(guān)系，既受其影響，亦反過來影響這些關(guān)系網(wǎng)。由于價(jià)值系統(tǒng)的存在，決定了企業(yè)個(gè)性不是來自企業(yè)自身的設(shè)計(jì)，而是來自企業(yè)、顧客和環(huán)境三方的共同溝通。 　　企業(yè)個(gè)性來自于企業(yè)、顧客和環(huán)境構(gòu)成的價(jià)值系統(tǒng)，不可能由企業(yè)來輕易改變。通常情況下，營銷人員傾向于對(duì)外部事件或環(huán)境影響所發(fā)生的變化進(jìn)行抑制?！倍斯防滋氐慕Y(jié)局，光堅(jiān)定不移是不夠的，還要因?qū)κ趾铜h(huán)境而異，這樣才能取得成功。在這里，可以借用一位男士服裝老板的名言來說明這個(gè)問題：“如果顧客需要一件藍(lán)色套裝，那就打開藍(lán)色的燈。從企業(yè)個(gè)性上看，可口可樂面臨著百事可樂的有力挑戰(zhàn)。為了迎接百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司推出了新配方可樂?，F(xiàn)在，古典可樂仍然恢復(fù)了原有的優(yōu)勢地位，但新配方可口可樂卻勞而無功，幾乎難以維持下去。 　　從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰(zhàn)術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對(duì)象的“百事新生代”。相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續(xù)了25年之久。 　　甚至可口可樂推出減肥可樂后，可口可樂仍然無法改變百事可樂對(duì)年輕一代的侵蝕，這是因?yàn)榭煽诳蓸返默F(xiàn)有作法沒有迎合自己的個(gè)性，卻力圖去改變?cè)械膫€(gè)性。如果可口可樂讓人們頭腦中重新有了可口可樂“貨真價(jià)實(shí)”的想法，可口可樂就占據(jù)了擊敗“百事新生代”的最佳位置，因?yàn)樾律娜诵枰尕?，沒人想要仿制品，不管是棒球棒、洋娃娃、還是牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋，可口可樂也一樣。顧客、環(huán)境三方的價(jià)值聯(lián)系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值壟斷的基礎(chǔ)。建立在企業(yè)、顧客、環(huán)境三方價(jià)值系統(tǒng)之上的企業(yè)個(gè)性在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為這種核心價(jià)值觀，這種核心價(jià)值觀與企業(yè)個(gè)性相對(duì)應(yīng)，是確保企業(yè)個(gè)性延續(xù)和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力，它是公司基本的和長期的宗旨，不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄它。任何有個(gè)性的企業(yè)都有其獨(dú)特的價(jià)值觀。進(jìn)取精神是發(fā)自企業(yè)內(nèi)部的一種沖動(dòng)——一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、獲得、改變和改善的沖動(dòng)。 企業(yè)的核心價(jià)值觀可以促進(jìn)進(jìn)取精神，因?yàn)樗芴峁┮环N連續(xù)性，企業(yè)在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，不斷試驗(yàn)，不斷變革。進(jìn)取精神可以加強(qiáng)和鞏固核心價(jià)值觀，因?yàn)闆]有持續(xù)的變化和發(fā)展，公司——核心價(jià)值觀和載體——就會(huì)被不斷變化的世界拋棄，逐漸衰落，甚至不復(fù)存在。在小品中，黃宏扮演了一個(gè)修鞋匠，當(dāng)一個(gè)開張志喜的老板急于向他買釘子時(shí)，他死活不肯，可以送釘子給這個(gè)老板，但堅(jiān)決不賣，因?yàn)樗麍?jiān)持修鞋有修鞋的“道”，這就是只管修鞋不賣釘子。 　　這個(gè)小品表明的“道”實(shí)際上就是企業(yè)的個(gè)性所在。 　　有所為體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的共同愿景，是企業(yè)核心價(jià)值觀和進(jìn)取精神的具體體現(xiàn)。剛開始時(shí)可能只是被一個(gè)想法所激發(fā)，然而一旦進(jìn)而發(fā)展成感召一群人的支持時(shí)，就不再是個(gè)抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的、內(nèi)心渴望能夠歸屬于它的一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。T、福特、蘋果電腦等是如何建立起他們驕人成就的。這些愿景被公司各個(gè)階層的人真誠地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。企業(yè)的目的或使命，是組織存在的根源。這些價(jià)值可能包括正直、開放、誠信、自由、機(jī)會(huì)均等、精簡、實(shí)質(zhì)成效、忠實(shí)等。 　　企業(yè)是價(jià)值系統(tǒng)中的有機(jī)組成部分，企業(yè)的行為受環(huán)境影響，也影響著環(huán)境。許多給周圍的世界留下了不可磨滅的印記，這種印記是企業(yè)堅(jiān)持并不斷追求其共同愿景過程中形成的，這一過程伴隨著企業(yè)對(duì)“有所為”和“有所不為”的抉擇。有所為和有所不為就是企業(yè)的