國際商務(wù)組織ppt課件-閱讀頁
2025-05-27 07:30本頁面
【正文】 缺點：地區(qū)或各國經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因為他們被視為產(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。 ? 這種結(jié)構(gòu)適合全球戰(zhàn)略和國際戰(zhàn)略的公司。 總部 區(qū)域 1 區(qū)域 2 區(qū)域 3 產(chǎn)品分部 A 產(chǎn)品分部 C 產(chǎn)品分部 B ● 這里的管理人員既屬于分部 B 也屬于區(qū)域 2 如果分部 A 生產(chǎn)的產(chǎn)品要在區(qū)域 1銷售，那么在區(qū)域 1所推銷的產(chǎn)品供應(yīng)、市場策略和經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)由區(qū)域 1和分部 A通過協(xié)調(diào)共同決定。 缺點：決策速度太慢，呆板的組織既無法對市場變化作出反應(yīng)，又缺乏創(chuàng)新。 道氏化學(xué)公司的矩陣制結(jié)構(gòu) ? 道氏公司的矩陣制結(jié)構(gòu)由三個互動元素組成 : ? 職能（如研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷）、業(yè)務(wù)（如乙烯、塑料、藥品）和地區(qū)（如西班牙、法國、巴西）。多數(shù)經(jīng)理至少要向兩個上司匯報。該矩陣的目的在于使道氏公司營運部門既能對地區(qū)市場需求作出反應(yīng)，又能對公司目標(biāo)作出反應(yīng)。 第二節(jié) 控制系統(tǒng)和獎勵機(jī)制 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)就是控制各子單位（無論它們按職能、按產(chǎn)品還是按地理區(qū)域來界定），保證它們的行動與企業(yè)整體戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)相一致。（ CEO大量使用個人控制影響世界產(chǎn)品分部負(fù)責(zé)人或區(qū)域負(fù)責(zé)人，而這些負(fù)責(zé)人又用同樣的方式影響下屬?？鐕镜淖訂挝恢凶钪匾男姓M織控制主要是預(yù)算和資金使用規(guī)則。使總部能規(guī)定子單位在一年中的資金花費額。使總部有更多的控制權(quán)。 ? 一般而言：自治的產(chǎn)品分部或各國分部通常以盈利能力、銷售增長率和市場份額為目標(biāo)； ? 研究與開發(fā)部門以新產(chǎn)品開發(fā)為目標(biāo)； ? 生產(chǎn)部以生產(chǎn)率和質(zhì)量為目標(biāo)； ? 營銷部的目標(biāo)為市場份額。 ? 二、獎勵機(jī)制 —— 獎勵是用以鼓勵員工良好表現(xiàn)的手段。即獎勵職工和獎勵經(jīng)理的手法不同。如矩陣制。 ? 如美國林肯電氣公司的組織文化和獎勵機(jī)制 —— 一個電弧焊設(shè)備生產(chǎn)行業(yè)中領(lǐng)先的一個企業(yè)。 ? 戰(zhàn)略 相互依賴性 績效模糊 控制成本 多國戰(zhàn)略 低 低 低 全球戰(zhàn)略 高 高 高 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依賴性、績效模糊和控制成本 第三節(jié) 流程 ? 組織內(nèi)部進(jìn)行決策和工作的方式。 ? 六西格瑪流程 ? 全面質(zhì)量管理 ? 準(zhǔn)時制的存貨系統(tǒng) ? 創(chuàng)意生成流程（攻關(guān)解決方案） 第四節(jié) 組織文化 ? 文化 —— 人們共同分享的一個價值觀和規(guī)范準(zhǔn)則體系。 ? 規(guī)范準(zhǔn)則 —— 指社會規(guī)則以及在特定情況下指導(dǎo)人們適當(dāng)行為的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 如日本松下幸之助近乎禪道的生意哲學(xué)成了松下公司所有的新員工至今努力的 “ 七條精神價值觀 ” ：實業(yè)報國，光明正大，團(tuán)結(jié)合作，奮斗向上，禮貌謙讓，順應(yīng)時勢，感恩戴德。韋爾奇強(qiáng)調(diào)一套具有創(chuàng)新精神的價值體系，如勇于冒險、創(chuàng)業(yè)精神、當(dāng)家做主人精神和無邊界行為。如美國：注重個人競爭力，所以美國公司都有獎賞和激勵機(jī)制，讓員工認(rèn)為自己就是贏家。歷史可以左右企業(yè)的價值觀。源于二戰(zhàn)期間，荷蘭被德國占領(lǐng)，總部陷于被占領(lǐng)區(qū)，權(quán)力就毫無疑問地下放到了處于其他各國家的分公司。 ? 成果卓越的決策也可以成為一種制度融入企業(yè)的價值觀。公司著名的 15%
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