【正文】 鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應(yīng)從中汲取教訓(xùn)嗎?問題： 八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？點評：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的根本原因。最后，造成巨額負債，無法償還而破產(chǎn)。案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌由于北京家樂福與萬客隆的目標顧客不同，在商品結(jié)構(gòu)上顯示出不同的特色，前者更強調(diào)家庭快樂，后者更重視小商販的生意興隆。家樂福實行單品銷售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。但大包裝正是低價位的一個保證因素?？傮w上看兩家的生鮮、食品雜貨類所占比例與非食品類所占比例大體相當。而萬客隆的食品比例略高。商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。它的生鮮食品都附有加工間，可現(xiàn)場制作，剛下爐的法式面包，現(xiàn)制作的冷凍活魚，讓你充分體會到貨品的新鮮。問題： 北京家樂福與萬客隆在商品經(jīng)營上有什么不同？ 產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？點評：（1） 北京家樂福與萬客隆在商品經(jīng)營上有什么不同？（1） 從品種數(shù)量上來看：家樂福營業(yè)面積小，品種數(shù)量較多；萬客隆營業(yè)面積大，品種數(shù)量較少。（3） 從銷售形式來看：家樂福實行的是單品銷售；萬客隆主要是大包裝銷售。（2） 產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？ 二者的目標顧客不同：家樂福是社區(qū)居民，萬客隆是小商販，二者的購買目的不同，所以二者的需求是不同的。若萬客隆也大量地經(jīng)營生鮮商品，那必然會增加環(huán)節(jié)和費用，所以，家樂福的生鮮商品的品種數(shù)量要比萬客隆多得多。為什么“聯(lián)華”的形象會走進千萬消費者的家庭?這與“聯(lián)華”的經(jīng)營理念密不可分。一個時期以來，不少商家十分注重經(jīng)營特色，但是忽略了個性化的經(jīng)營特色，結(jié)果，往往遠離了消費者。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經(jīng)營上跨出重要一步。王宗南總經(jīng)理在談及超市經(jīng)營生鮮食品時說:“超市經(jīng)營生鮮食品，首先應(yīng)認識到生鮮食品不是主體經(jīng)營的陪襯，而是為民、便民、利民的實實在在的經(jīng)營，只有先解決思想上的認識偏差，擺正兩個效益的位置，才能變被動經(jīng)營為主動經(jīng)營，在具體運作上充分發(fā)揮積極因素。1997年開始，“聯(lián)華”有意識地將生鮮食品經(jīng)營與“廚房工程”貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這年6月，“聯(lián)華”將生鮮配送中心搬至上海城郊結(jié)合的大場地區(qū)，場地擴為4000平方米，其中3000平方米的加工場，1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉(zhuǎn)場地。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，已具有相當?shù)囊?guī)模。這種個性化的經(jīng)營特色，突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)了由原來單一零售業(yè)向“產(chǎn)加銷、科農(nóng)貿(mào)”多元化的轉(zhuǎn)變，提高了市場的應(yīng)變能力和競爭能力。在市政府各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷支持下，幾年來，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，不斷擴大銷售規(guī)模，擔(dān)當起了市府提出的“家庭廚房工程”中的角色。從“聯(lián)華”的經(jīng)驗看，至少也己經(jīng)成功地實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”。這 “三個轉(zhuǎn)變”，實質(zhì)上乃是現(xiàn)代連鎖超市在經(jīng)營思想上出現(xiàn)的三大“飛躍”為我國連鎖超市的進一步發(fā)展提供了“實戰(zhàn)”的依據(jù)。聯(lián)華超市主要是根據(jù)消費者的需要，通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，開展生鮮商品的經(jīng)營，形成個性化經(jīng)營，以滿足消費者的需要，以實踐其經(jīng)營理念。（3） 聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營有什么優(yōu)越性？ 滿足了目標消費者新的需求，擴大了銷售，提高了市場占有率。 突破了原來的商業(yè)經(jīng)營體制，向產(chǎn)、加、銷一體化經(jīng)營發(fā)展。案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng) 深圳是一個出新聞的地方。而其屬下的“一致藥店”連鎖門店遍及大街小巷的同時，也造就了“一致”這個品牌。但是黃先生也有一個規(guī)律，那就是先在香港看病，然后到深圳的“一致藥店”買藥。 而作為深圳數(shù)萬名打工者之一的宋先生，也是“一致藥店”的常客?！耙恢滤幍辍?，將計生用品擺放到店內(nèi)較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。因為“一致藥店”給他們帶來了真正的方便、實惠和健康。其中50%以上證照不全或無證經(jīng)營，內(nèi)中又有80%以上店鋪出售假冒偽劣藥品。國有藥店的職責(zé)和全體員工的生存問題使他們認識到，出路只有一條，那就是盡快適應(yīng)市場變化進行改制。1997年初，他們又將原屬18個二級公司的70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖有限公司，并首批推出25家“一致藥店”。 “一致藥店”連鎖經(jīng)營以“五個一致”和“三項承諾”為理念。 “一致藥店”面積大小不等，但是店內(nèi)一律辟出五分之一作為藥品超市開架售賣，其余部分作為中藥專柜專人服務(wù)。 隨著店鋪數(shù)目的不斷增多，一致連鎖公司在連鎖門店達到百家之際，與廣州藥業(yè)股份有限公司、南京醫(yī)藥股份有限公司、重慶醫(yī)藥股份公司、沈陽醫(yī)藥股份有限公司簽訂關(guān)于強強聯(lián)盟的合作意向書；與山東兗州礦業(yè)(集團)有限責(zé)任公司合資組建一致兗礦醫(yī)藥有限公司；與香港企業(yè)合資組建深圳市制藥廠頭孢原料分廠。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯(lián)營，使“一致藥店”迅速低成本擴張，目前，門店總數(shù)已達到120家。一致品牌 從零售向生產(chǎn)延伸 “一致藥店”的門店招牌飾以自底藍字，藥店的標志是一枚變體藍十字。而“一致”除了經(jīng)營中的“五個一致”外，還與“醫(yī)治”是諧音的。為了形成品牌效應(yīng)，在開店過程中，他們撥出近千萬元?？顚υ缙诘?1家門店進行改造和裝修。除此之處，他們還設(shè)立了“一致藥店”便民服務(wù)項目，包括 “24小時全天候服務(wù)窗口”、“電話購物”、“家庭藥箱”等等；而新園路分店引進專業(yè)設(shè)備免費為顧客測血壓和心律，此舉吸引著附近居民定期前來。從最初推出連鎖店時起，他們不斷總結(jié)和深化自有品牌內(nèi)涵。這些逐步深入、層層遞迸的研討活動經(jīng)專家學(xué)者、政府主管部門和新聞媒體的有力支持，使“一致品牌”的文化內(nèi)涵越來越完善和豐富。但是，“一致”品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是，從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)下游即流通業(yè)開始做起，實現(xiàn)“借市場培育品牌，借品牌成長培育產(chǎn)品，借產(chǎn)品銷售建立起生產(chǎn)制造體系”。 為了實現(xiàn)“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經(jīng)營優(yōu)勢。其次，他們推進以“一致”命名的高科技醫(yī)藥和醫(yī)療器械產(chǎn)品，將“一致”頭孢作為拳頭產(chǎn)品，并組建一致醫(yī)藥集團，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸。醫(yī)藥零售業(yè)連鎖經(jīng)營的風(fēng)氣由此迅速波及開來。這些連鎖藥店以良好的購物環(huán)境、周到的服務(wù)和穩(wěn)定的藥品質(zhì)量，成為醫(yī)藥零售市場的主體力量。至此，一個合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成。即使在今天名聲大噪時，他們對發(fā)展加盟店也很是“保守”。而“一致藥店”發(fā)起人、深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司總經(jīng)理劉曉勇說，“一致”成名后，前來考察和謀求加盟的企業(yè)很多，但是作為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，目前我們更注重企業(yè)自身積累和品牌塑造，這個戰(zhàn)略是切合醫(yī)藥市場實際的。 這一點固然是由醫(yī)藥市場的特殊性決定的。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，深圳市醫(yī)藥生產(chǎn)供應(yīng)總公司在改制時，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。特別是當門店達到一定數(shù)量后，他們立即著手建起配送中心，使“一致藥店”連鎖真正連起來，也真正實現(xiàn)低成本擴張。%。“一致藥店”給自己描述的藍圖是：由滾動式積累到跳躍式資本營運，組建成集團上市并通過兼并、收購、聯(lián)合實現(xiàn)專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，無疑，屆時“一致”將成為一個更響亮的品牌。特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。二者的主要區(qū)別是：（1） 從資本結(jié)構(gòu)來看：直營聯(lián)鎖是同一資本開店；特許聯(lián)鎖是多個資本開店。（3） 從費用關(guān)系來看：直營連鎖實行統(tǒng)一核算，分散經(jīng)營；特許經(jīng)營，各加盟店獨立核算，但需交一定的加盟費。（2） “一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖的形式？這是因為：（1）“一致藥店”原來分店的數(shù)量較多，這些分店的所有權(quán)屬于總部的，這就使得“一致藥店”能夠以較低的成本開展連鎖經(jīng)營。 直營連鎖總部比較容易控制各分店，能取得較多的利潤。 直營連鎖作為同一資本所有者，其雄厚的實力，有利于同金融界、生產(chǎn)等部門交道。（2）樹立了“五個一致”、“三個承諾”的經(jīng)營理念，取信于民。（4）重視“品牌”建設(shè)，提升品牌內(nèi)涵，努力塑造品牌形象，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸?，F(xiàn)在，世界各地都可以見到這個色彩鮮明、無人不知的M和那個笑呵呵的麥當勞叔叔，巨無霸成了全世界都知道的名詞，各大城市的兒童更是經(jīng)受不住一個接一個的開心樂園餐、贈送玩具的誘惑。一兒童節(jié)時，北京電視臺采訪青少年兒童，超過一半的兒童都說六這不禁使飲食中華陷入了尷尬的境地。 紅高粱既是品牌名，又是企業(yè)名，配合企業(yè)標志圖案 H，有著豐富的文化底蘊，激起人們埋在心申的一種民族精神。紅高粱對于自己的餐飲環(huán)境也是極其注意的，強調(diào)給人一定的視覺沖擊力。 2. TLC(Tender細心，Loving愛心，Care關(guān)心)。s be Frist (顧客永遠第一)。 5. Right Nom and No Excuse(立即動手，做事沒有借口)。 7. Up to You(一切由你)。 與此相對應(yīng)，紅高粱也樹立了極具特色的中式快餐管理金木水火土五行說，金代表質(zhì)量，并把它視為生命，木代表清潔，是環(huán)境，強調(diào)自然、人和社會的和諧關(guān)系?；鸫韮r值，讓客人得到物有所值的食品和服務(wù)。 紅高粱挑戰(zhàn)洋快餐贏得了公眾的普遍好感，好感可能導(dǎo)致品牌消費傾向，但未必會形成品質(zhì)認可和品牌忠誠。目前，紅高粱快餐品種單一，產(chǎn)品個性不突出，產(chǎn)品標準化與系列化尚未完全形成，公司管理體系尚不成熟。只有通過公司的長期努力，才能使品牌資產(chǎn)遞增，企業(yè)文化真正深人人心，塑造出完美的企業(yè)形象，如表142。進行慎重選擇和有效控制對于受許人在資本實力、自身資本、管理能力、對特許人的接受程度等各方面進行考察，有效地控制受許人的數(shù)量和質(zhì)量管理科學(xué)化建立高效的組織機構(gòu)，科學(xué)地劃分管理層次，突出投資中心、利潤中心和成本中心三種功能，并使各項職能和業(yè)務(wù)，均應(yīng)制于相應(yīng)的規(guī)章制度。麥當勞、紅高梁企業(yè)文化的主要內(nèi)容是什么？各有什么特色？麥當勞企業(yè)文化的主要內(nèi)容是： l．QSCV(Quality質(zhì)量，Service服務(wù)，Cleaness衛(wèi)生，Value價值)。 3. Customer39。 4. Dynamic，Yomg，Exiting(活力、年輕、刺激)。 6. Keep Professional Attitude(保持專業(yè)態(tài)度)。麥當勞企業(yè)文化的主要特點是：七條基本要求不僅是企業(yè)理念，而且是企業(yè)的行為規(guī)范，更可以說是麥當勞企業(yè)的戰(zhàn)略。水代表服務(wù)，而服務(wù)是個 場，這個 場以柔性為特征。土代表均衡營養(yǎng)。你認為“紅高梁”在開展中式快餐連鎖中還應(yīng)作哪些努力？（1）要加強品牌的宣傳力度，以進一步提高品牌的知名度。 要努力搞好中式快餐的統(tǒng)一化、標準化和系列化的建設(shè)。 要學(xué)習(xí)麥當勞先進的管理模式和經(jīng)驗，抓好企業(yè)管理。在我國的深圳，該公司自1992起，也開始以自營的方式開展業(yè)務(wù)，據(jù)悉“7—11”公司計劃以按期出售區(qū)域特許權(quán)的方式在中國開展特許業(yè)務(wù)。商店的商品構(gòu)成比例為：食品75%，雜志、日用品25%。另外，總部每月向分店推薦 80個新品種，使經(jīng)營的品種經(jīng)常更換，給顧客以新鮮感。商店的建設(shè)、管理遵循四項原則：(1)必需品齊全；(2)實行鮮度管理；(3)店內(nèi)保持清潔、明快；(4)親切周到的服務(wù)。 二、為分店著想的特許制度 。掌握MS系統(tǒng)的使用方法，為提高員工、臨時工的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，圍繞商店運營和商品管理、接待顧客等內(nèi)容，集中進行短期的基礎(chǔ)訓(xùn)練。 毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店(16小時的為55%)，其余為總部所得。在萬一毛利達不到預(yù)定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。 總部協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調(diào)查工作，并從經(jīng)營技巧培訓(xùn)、人才的招募與選拔、設(shè)備采購、配貨等方面對分支店給予支持?？偛恐概蓪Ｈ素撠?zé)分支店的日常經(jīng)營指導(dǎo)、財會事務(wù)處理等工作。 “7—11”特許體系的程序。負責(zé)招聘的總部人員為了能使來訪者成為受許人，向他們仔細介紹公司特許權(quán)的情況，并與之認真協(xié)商。 (3)調(diào)查店址。 (4)說明特許合同的內(nèi)容。 (5)簽訂特許合同。 (6)商店計劃、設(shè)計。 (7)簽訂建筑承包合同。 (8)準備開業(yè)。 (9)店主培訓(xùn)。 (10)開業(yè)前的商品進貨和陳列。 (11)交鑰匙。 (12)開業(yè)。 (13)開啟信息系統(tǒng)。 (14)現(xiàn)場支持人員對各分店進行巡回，及時發(fā)現(xiàn)分支店經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題并協(xié)助店主解決。 。 4．科學(xué)合理的加入特許體系的程序。日本7—11公司的做法值得其他特許連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿。案例十四：日本7—11公司的信息情報系統(tǒng) 一、構(gòu)建情報系統(tǒng)7—11公司對于進貨、庫存、銷售實行的是徹底的單品管理。通過單品管理，店鋪可以準確、迅速地把握暢銷品和滯銷品，進行調(diào)整，而且又可以對未來的銷量做出一定預(yù)測，提高了訂貨的精確度。(1)情報網(wǎng)絡(luò)的整體情況。由于7—11公司的要求很高，對市場上的一些計算機設(shè)備不太滿意，因此7—11和公司外的計算機專門人員共同研究開發(fā)，建立起自己的終端以及整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。現(xiàn)在7—11公司處于第四次綜合店鋪情報系統(tǒng)階段，店鋪里都廣泛地設(shè)置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。 二、詳細情況 7—11公司的計算機終端數(shù)總共有4萬多臺。1天的POS數(shù)據(jù)量約為1600萬件，1天的訂貨數(shù)據(jù)量為