【正文】 代表著一層又一層的許可、命令及控制。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。當(dāng)然，重點不在于規(guī)避管理的責(zé)任。2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。當(dāng)大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。2一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變成一片混亂。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。即使員工實際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。這是戴爾到目前為止的心得。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。2顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機會。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。2不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。2你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單?；ㄙM時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。3戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾也會嘗試以下的做法：著眼于整體大局。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。以學(xué)生自居。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運輸成本便較低。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠?！惫挥行В∮屑覐S商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€工廠。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。3為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。保持單純。維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。保持明確而客觀的態(tài)度。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。3當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧客）訂貨量來決定存貨量”。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價值。反轉(zhuǎn)供需的模式。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面?！?許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架?！?996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場。事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。4對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。4強化自己的競爭極限的方法：想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機意識把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。見機行事，保持快速當(dāng)一個獵人，而不是獵物4戴爾認(rèn)為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。4以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。期待改變，并且預(yù)作計劃。重定事情的優(yōu)先順序。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立?！　∪缃?，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動?！　〗刂沟?997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個項目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個員工?！　【唧w來說，摩托羅拉將“尊重個人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機會　　公司制定了培訓(xùn)計劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓(xùn)。二、眾多溝通方式　　1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式?！　乘裕罕Ｃ艿碾p向溝通渠道，您可以對真實的問題進(jìn)行評論、建議或投訴?！　蠹埣半s志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。三、一塊銅匾　　如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異?！包h員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員活動給予方便，給予支持，給予經(jīng)費，真正做到肯定個人的尊嚴(yán)。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名?！　∧壳埃A為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。堅持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。這是因為，沒有為國家的個人奉獻(xiàn)精神，就會變成自私自利的小人。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。三、同甘共苦，榮辱與共　　團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。附錄《華為公司基本法》摘要核心價值觀追求　　第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團(tuán)隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。精神　　第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。社會?zé)任　　第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。基本目標(biāo)顧客　　第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。人力資本　　第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。公司的成長成長領(lǐng)域　　第十一條 只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。這四種力量之間存在著相互作用。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。成長管理　　第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效?！　∥覀儽仨殲榭焖俪砷L做好財務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務(wù)困境而使成長遭受挫折，財務(wù)戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄松下：經(jīng)營之神的精髓 　　松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)人。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。松下有兩個紀(jì)念日；一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開始制造電器雙插座；另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。直到1932年5月?！　∷上滦抑J(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團(tuán)結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢的精神、感恩報德的精神。松下幸之助相信，把公司的目標(biāo)、使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌?！　《撬泄ぷ鲌F(tuán)體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當(dāng)作訓(xùn)練費用，從中學(xué)習(xí)，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴(yán)重的處罰——解雇。松下認(rèn)為，當(dāng)某個集團(tuán)完成一項重大任務(wù)的時候，每個集團(tuán)成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進(jìn)行團(tuán)結(jié)一致教育的良好時機。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人的松下幸之助，常常即興揮毫?xí)鴮懬逦骺斓奈母?，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠(yuǎn)的慶?；顒樱潜灸甓任覀兪聵I(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達(dá)的象