【正文】 ，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。以顧客所提供的建議來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。這種簡(jiǎn)化的過(guò)程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。為雙方共同的成功做投資。傳統(tǒng)上依供給來(lái)決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞?lái)決定供給量。確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái)，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。連上因特網(wǎng)。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)（或說(shuō)收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說(shuō)資金流通）。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)來(lái)源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來(lái)利用其弱點(diǎn)?？桃庾非蟪砷L(zhǎng)。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。目前，在摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有100多名中國(guó)人，占該層管理者的51％。　　公司每年都召開高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問(wèn)題。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過(guò)50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來(lái)共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。員工　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。利潤(rùn)　　第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。成長(zhǎng)速度　　第十三條 我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化?！　∥覀儽仨氃谌瞬拧⒓夹g(shù)、組織和分配制度等方面，及時(shí)地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲(chǔ)備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。松下認(rèn)為，說(shuō)服別人是說(shuō)服自己最有效的辦法。”在松。其用意在于讓全體職工時(shí)刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時(shí)時(shí)鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚(yáng)下去。兩個(gè)紀(jì)念日表明，松下公司的經(jīng)營(yíng)觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時(shí)間才形成。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。核心技術(shù)　　第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。利益　　第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。一、民族文化、政治文化企業(yè)化　　華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國(guó)的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。　　總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。具體內(nèi)容包括：（l）繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）加速?gòu)募急救藛T到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國(guó)電子行業(yè)的合資合作。發(fā)展因特網(wǎng)。4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無(wú)不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。立即思考。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。要反過(guò)來(lái)鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過(guò)自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。下一步：巴西。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購(gòu)買某零部件能為股東帶來(lái)的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來(lái)的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議?！倍@一等，通常就是一二年。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。通過(guò)“頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來(lái)了。電腦業(yè)有成千上萬(wàn)家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來(lái)的成就，超過(guò)其他任何的方法。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕约敖忉屆鞔_的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來(lái)思考。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過(guò)會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？”如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。 1當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無(wú)法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來(lái)執(zhí)行這些新的責(zé)任。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。1戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無(wú)異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來(lái)組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問(wèn)題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過(guò)程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。戴爾常問(wèn)：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來(lái)，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過(guò)自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來(lái)進(jìn)軍。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。他向來(lái)強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來(lái)組織管理公司，超越經(jīng)營(yíng)職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。微軟控制了PC軟件市場(chǎng)中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。出處：中興通訊回目錄Microsoft：別具一格的文化個(gè)性 　　1975年，保羅 如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。一般來(lái)講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商?？蛻綦S時(shí)變化的要求就是一種市場(chǎng)信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。企業(yè)總說(shuō)要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。企業(yè)成員之間的尊重和信任。國(guó)內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績(jī)，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績(jī)；國(guó)外企業(yè)不存在任期業(yè)績(jī)，但虛假利潤(rùn)可以帶來(lái)高額期權(quán)套現(xiàn)。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。文化最初是一個(gè)理念，然后通過(guò)種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。文化不能割裂開來(lái)看，理解不能絕對(duì)化，原則的、大方面的東西要多一些。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的“中國(guó)最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的“中國(guó)大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬(wàn)元起家的小公司，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)城市和美國(guó)、韓國(guó)設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國(guó)第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國(guó)家863項(xiàng)目，并分別與美國(guó)德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。這種態(tài)度令人振奮。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。而后調(diào)整新工作。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論?！　∥稚易宥贾?，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營(yíng)觀念。必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選?！　榱俗岊櫩透杏X自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司?！　BM的新進(jìn)銷售學(xué)員無(wú)論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。 自1985年中興通訊成立以來(lái)，公司即面臨著客戶需求日益增長(zhǎng)、市場(chǎng)變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。中興通訊1997年上市以來(lái)，始終以誠(chéng)信回報(bào)投資者，一直樹立起誠(chéng)信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國(guó)際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。 ３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。 誠(chéng)信文化：誠(chéng)信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。 誠(chéng)信的第二個(gè)概念。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。 學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對(duì)待一切批評(píng)； 激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來(lái)自何處。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。作為國(guó)內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持持續(xù)健康增長(zhǎng)，并準(zhǔn)備迎接中興越來(lái)越大的發(fā)展空間。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購(gòu)買力影響大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。　　1986年上市后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達(dá)59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人員。微