【正文】 企業(yè)在任何一方面都將受益無窮?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。企業(yè)文化案例精選（第一輯）目 錄1．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”生生不息的華為文化松下：經營之神的精髓以人為本：愛立信中國公司2．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠流長的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達的建議制度與科學管理3．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場新形象個性與生存：畫廊經營金蝶企業(yè)文化再造工程技術創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團的管理創(chuàng)新機制通用電氣的文化變革理念4．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現品牌風云造時勢：榮事達引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 　　IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。第一條準則：必須尊重個人　　任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作?！　∮心芰Φ膯T工應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。第二條準則：為顧客服務　　老托馬斯相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。　　公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統(tǒng)。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優(yōu)異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。企業(yè)文化建設應側重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠信的第一個概念。信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。企業(yè)應接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。由此看來，企業(yè)應當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。 知識經濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應成為員工的一種待遇而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。美國哈佛大學的專家發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。 企業(yè)的經營管理經驗和技術積累是寶貴的個人競爭資本。中興一直強調要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。1977年在日本推BASIC。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。一、比爾他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。經由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關。與所有人溝通組織目標。把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。3理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。更要扮演顧問的角色。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴爾公司的產能。公司應該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執(zhí)行。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當作弱點。4其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。 摘自《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄摩托羅拉：“肯定個人尊嚴” 　　作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念?！　〕齼炔拷逃团嘤柾?，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術資格考試、職稱外語考試、質量認證培訓等。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。二、雙重利益驅動　　華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。技術　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。并以此贏得行業(yè)內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。　　公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己?！　∪锹≈嘏e行新產品的出廠儀式。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。二、松下精神的教育訓練　　松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：　　一是反復誦讀和領會。一、松下精神的形成和內容　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。成長的牽引　　第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。四、“華為基本法”　　從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動。隨著現代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。華為不僅在經濟領域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！”摘自 《管理案例博士評點》　代凱軍編著　中華工商聯(lián)合出版社回目錄生生不息的華為文化 　　華為成立于1988年。比如：　　我建議：書面形式提出您對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理?！弊鹬貍€人，肯定個人尊嚴，構成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內容。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。若以這些戰(zhàn)略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。與決策者直接溝通。3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。3與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。通過網絡，戴爾提供內部發(fā)展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處?！笔虑檫t早會出現，所以最好直接面對。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾的網址就是最好的例子。1戴爾的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。因為大家都在同一個團隊之下運