【正文】 的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)和知識(shí)。海豚式升遷屆滿要輪流實(shí)戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色?！昂ｋ嗍缴w”就來源于此。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來的；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場上去。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。這樣對一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。一個(gè)人長久地干一件工作，久而久之會(huì)形成固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這對海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想像的?！皩?shí)戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。（員工培訓(xùn)）案例17：新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃說明：為培訓(xùn)工作作好安排迪牛彩電有限公司新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。約一個(gè)月左右。（三）培訓(xùn)形式講課形式：集中授課?？荚嚦煽兎譃閮?yōu)秀、良好、及格和不及格四類，與當(dāng)月績效考評掛鉤。教學(xué)工具：使用投影，或白板書寫。授課補(bǔ)助：以每課時(shí)50元計(jì)算，共92課時(shí)，需補(bǔ)助4600元。案例47 名鼎公司新員工“心”的培訓(xùn)成功的新員工培訓(xùn)首先是培訓(xùn)他們的“心”名鼎公司是一家新興空調(diào)公司，一直以新員工離職率低在業(yè)界傳為佳話。接下來會(huì)舉行新老大學(xué)生見面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對名鼎公司的感受，使新員工盡快客觀了解名鼎公司。另外還與員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問題進(jìn)行交流。讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。第三步：培養(yǎng)起新員工的歸屬感企業(yè)要想留住人才，培養(yǎng)新員工的歸屬感是不可忽視的武器。在名鼎每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)，例如，公司的副總會(huì)專門從外地趕回來和新員工共度中秋；公司會(huì)為新來的員工統(tǒng)一過一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。名鼎公司對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有車間實(shí)習(xí)、部門實(shí)習(xí)、市場實(shí)習(xí)等一系列的培訓(xùn)。（員工培訓(xùn)）案例18：一步一個(gè)腳印——美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維說明：思想是行動(dòng)的源泉美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝百貨等，根本的理念是“青春、時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”。大學(xué)生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，但是，在美勝集團(tuán)的眼里，這個(gè)詞并非只包含貶義。經(jīng)過了激烈的篩選，最后有20名勝利者脫穎而出。A是20個(gè)幸運(yùn)兒中的一員，大學(xué)專業(yè)是房地產(chǎn)，結(jié)果現(xiàn)在卻在人力資源部工作。A自己學(xué)的不是商業(yè)而是房地產(chǎn)，所以在應(yīng)聘之前略顯緊張，沒想到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問題，他輕車熟路地通過了面試。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個(gè)月的軍訓(xùn)，美勝的本意是想磨練他 們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊(duì)精神。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場和個(gè)人存在的問題，并要求新人對發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。接下來的是為期一個(gè)月的現(xiàn)場實(shí)習(xí)。首先是熟悉商場的各個(gè)部門的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場的各個(gè)營業(yè)部門，熟悉商場的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個(gè)部門開始了他們的工作，在各個(gè)部門都有中層的老員工指點(diǎn)他們工作，現(xiàn)在大都已經(jīng)成為了各個(gè)部門的骨干。對于標(biāo)準(zhǔn)化，包括兩個(gè)層次，一個(gè)是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化。對于個(gè)性化，五斗米強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)文化的個(gè)性化和服務(wù)的個(gè)性化，在培訓(xùn)的時(shí)候，五斗米會(huì)灌輸給員工其獨(dú)特的經(jīng)營理念。個(gè)性化還強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人魅力的培養(yǎng)。比如一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個(gè)人的交際能力很強(qiáng)，或者是一個(gè)人的協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)。在培訓(xùn)員工了解解決問題的程序時(shí)，五斗米會(huì)把整個(gè)餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色。五斗米的培訓(xùn)一般是1/3的理論加2/3的操作。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。在培訓(xùn)中，培訓(xùn)師就把案例搬出來，針對一個(gè)具體的案例做分析，把員工就當(dāng)成事件的當(dāng)事者，叫他們談處理的方案。當(dāng)然對于處理的方法，也不是只有一個(gè)正確的方案，員工要針對不同的情景和不同的人來實(shí)施。（員工培訓(xùn)）案例20： 西門子的多級培訓(xùn)制度說明：覆蓋面廣，針對性強(qiáng)西門子公司擁有一覽子的人才培訓(xùn)計(jì)劃（見圖45），從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，基本上涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業(yè)務(wù)能力，保證了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，而且使得員工的知識(shí) 、技能、管理能力得到不斷更新。第一職業(yè)培訓(xùn)造就技術(shù)人才大學(xué)精英培訓(xùn)選拔管理人才員工在職培訓(xùn)提高競爭力第一職業(yè)培訓(xùn)：造就技術(shù)人才西門子公司早在1992年就拔?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場所，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。西門子公司培訓(xùn)的學(xué)徒工也可以無條件地到其他的工廠上班。大學(xué)精英培訓(xùn)：選拔管理人才西門子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無償提供實(shí)習(xí)場所和教學(xué)場所，舉辦報(bào)告會(huì)等。進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。員工在職培訓(xùn)：提高競爭力西門子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，在60%用于員工在職倍訓(xùn)。西門子中工管理教程分五個(gè)級別，各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。通過管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。第四級別的培訓(xùn)對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。培訓(xùn)對象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績。GE公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。Ⅲ，業(yè)績不行，還需要努力。（2）綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域，即業(yè)績一般但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在3個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這3個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。（4）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。鑒于這種秘書職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少，而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨(dú)立性。秘書考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不與人爭吵。對上級的批評指導(dǎo)，能虛心接受。（績效考核）案例23： 朗訊評估每一天說明：將員工的評估細(xì)化到每天朗訊公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來，就像一個(gè)矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會(huì)被夾腳出避。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標(biāo)，包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。在制定了目標(biāo)后的1年里，員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自反饋 ，指導(dǎo)和認(rèn)可三個(gè)方面的互動(dòng)影響，每位中工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。在朗訊公司，對于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評估的一項(xiàng)。認(rèn)可是一種正向的反饋，通過這種機(jī)制可以讓員工分享新的思想，也能鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)、共享有息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。評估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。績效考核說明：全方位的考核，結(jié)論更公正西安漢斯啤酒的重振雄風(fēng)，靠的就是青島啤酒集團(tuán)實(shí)施的新績效考核辦法——360176。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360176。所謂360176。上級考評最基層員工上級考評自評同級考評最基層員工自評同級考評下級考評員工自評，即被評定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。上級考評，即公司運(yùn)用比較法對考評結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績的相對水平。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。對考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。各級干部依靠德、能、勤、績上崗，一切以年底考評成績說話。梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬元，利潤增長116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。他認(rèn)為最有價(jià)值的考核是那種上下級之間的日?；?dòng)的溝通，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動(dòng)。這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。不再是給員工簡單的打分，也不再以書面形式確定來年的工作目標(biāo)。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。（績效考核）案例26：松下電器管理人員的考核說明：管理過程的評價(jià)比效果更重要在松下電器，評價(jià)對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價(jià)是其中重要的一環(huán)。計(jì)劃統(tǒng)率力。據(jù)說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改。預(yù)見力。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。各部門之間是平級的，平級能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。培育部下的能力。比如一個(gè)部門有7個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。全局觀和創(chuàng)新力。（績效考核）案例27： 一個(gè)成功的績效改善的例子說明：處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。這種新的績效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。具體實(shí)施步驟如圖所示。如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。會(huì)談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動(dòng)+——帶薪停職。通過這種新的績效改善，公司緊張的氣氛才得到緩解，員工消極怠工等現(xiàn)象得到了遏制。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)擾；勞資關(guān)系非常緊張。這個(gè)計(jì)劃十分簡潔明了，工作績效被承認(rèn)為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。每年的2月2日（這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日）這一天，分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來，并送到每個(gè)雇員的家里，如果哪個(gè)雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100%，那么他就會(huì)得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標(biāo)志和表明“100分俱樂部”成員身份的臂章。這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時(shí)增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃?dòng)放棄了這一權(quán)力。作為成功的標(biāo)志。