sp公司的供ppt課件-閱讀頁
2025-05-20 18:25本頁面
【正文】 訂單波動大 ? 給生產(chǎn)和采購帶來資源安排的限制 SP公司存在的問題之六 ? 訂單前置期需要縮短，對市場變化的反應(yīng)不夠迅捷 – SP公司新產(chǎn)品生產(chǎn)周期約為 70天，從工廠出貨到產(chǎn)品配送到零售店約為 10天，再加上前期數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時間約 10天，經(jīng)銷售在下達(dá)期貨合同的 90天后才可以拿到貨物。其中華南 DC占主導(dǎo)地位，存貨量及發(fā)運量都占到總體的 60%多，華東 DC的發(fā)運目的地也是全國各地，從東北到西南，最長時間需要 7天才能到達(dá)目的城市。物流沒有形成統(tǒng)一的管理，浪費了部分資源。 – 公司與 OEM工廠， OEM工廠與材料供應(yīng)商之間也沒有共同的信息平臺，這使得生產(chǎn)訂單下達(dá)后，等待和重復(fù)工作的時間很長，信息在傳遞過程中失真或失誤的情況時有發(fā)生，一方面造成訂單時間的延長，另一方面造成了成本的浪費。那時公司的各層領(lǐng)導(dǎo)者還較關(guān)注產(chǎn)品的采購價格，希望通過各種手段將產(chǎn)品價格的議定過程透明化和標(biāo)準(zhǔn)化，而沒有去關(guān)注價格背后的總持有成本。 ? 控制總成本而非價格 利潤 成本 成本 成本 利潤剝削 成本 改善 利潤 利潤 SP公司為提升供應(yīng)鏈效率進行的改革 ? 以庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)考核銷售和營運系統(tǒng)各部門，由財務(wù)部組織周轉(zhuǎn)率控制小組 ? 對產(chǎn)品和供應(yīng)商進行差異化管理，對大宗和通用產(chǎn)品進行招標(biāo)，降低成本。不好的地方在于相應(yīng)顧客時間要 10天 – 按照銷售地入庫好處在于將緩沖庫存設(shè)置在離客戶較近的位置，方便客戶。 思考題 ? 試分析 SP公司按照 SKU考核期貨合同執(zhí)行率帶來的影響。 – ODM由代工工廠來完成整體設(shè)計方案，比如有些設(shè)計公司本身就能夠自行組織生產(chǎn)。 P235 思考題 ? 結(jié)合案例，說明 SP公司如何做到既增加市場份額又能控制合理的 SKU數(shù)量？ – 分析服裝銷售的流行趨勢，同時和國際的服裝企業(yè)合作研究開發(fā)國際流行的服裝 – 組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制 SKU數(shù)量 – 及時收集每日銷售數(shù)據(jù)，分析了解需求變化，對銷售趨勢良好的產(chǎn)品主動加單準(zhǔn)備現(xiàn)貨，及時響應(yīng)客
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