【正文】 . 人為本公司目標陳述 任何公司中，管理者在公司經長期努力而要達到的基本目標方面的意見一致是十分重要的。公司只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的公司目標。一個明確的目標為制定詳細的任務陳述奠定了基礎。制定明確的任務陳述對于有效的樹立目標和制定戰(zhàn)略至關重要。 通過多次溝通，項目組和人為本公司提出了如下的任務陳述：?用戶：我們堅信，我們對汽車司機，摩托車手以及所有使用我們產品，享受我們服務的人負有重要的責任。?市場：我們將竭盡全力使公司取得全面成功，并使它成為國內汽車養(yǎng)護市場上的領導者，全球市場上的強有力的競爭者。?對生存、增長和盈利的關切：我們將謹慎經營，竭力擴大市場份額，保證盈利和增長，已取得公司的成功?觀念：齊心協(xié)力，同甘共苦，奮力拼搏，開創(chuàng)未來。 STP與渠道設計程序一、STP框架 通過對各方面因素的深入了解與分析，項目組簡單勾勒了公司的市場細分、目標市場與市場定位。 人為本公司的STP框架 通過三個維度對補胎劑市場進行細分之后，根據公司的產品與實力，項目組認為公司應定位于中端市場，近期以華東華南，即長江三角洲和珠江三角洲的客車、卡車及轎車補胎劑中端市場為重點目標市場，以華北東北的客車、卡車及轎車補胎劑中端市場以及華東華南的摩托車補胎劑中端市場為次重點目標市場，待公司實力增長后在大力開拓整個補胎劑產品的中端市場。 渠道設計的主要程序 渠道設計目標 通過分析目標顧客對服務與分銷的需求以及與公司主要管理人員的深入溝通，項目組認為渠道設計的目標應以開拓市場為主，以便利、提高市場占有率以及渠道建設的經濟行為輔。批量規(guī)?！獋€人用戶批量較小，1—6瓶，團體用戶批量大，如出租車公司，運輸車隊，客運公司等等服務支持——一般需要提供安裝服務等待時間—— 一般較短，在汽車美容或修理時購買 渠道設計目標 影響因素 項目組重點分析了市場、產品、企業(yè)本身以及中間商這四個方面的影響因素，基本情況如下：?市場因素目標市場的大小——目標市場是轎車、客車卡車和摩托車的補胎劑中端市場，市場很大，目前重點放在華東和華南地區(qū)市場競爭狀況——市場上類似產品較多，各種檔次的都有，市場不規(guī)范；沒有國家標準，尚未出現實力雄厚的競爭者；國外品牌雖然實力強大，但在國內都是采取的獨家經銷的分銷渠道策略，市場能量不大單價——58，中檔水平技術復雜度——較為復雜可保存性——較好標準化——高保準化規(guī)?！戤a量100噸，銷售額約550萬元，直接成本150萬元營銷管理能力——較好營銷人員的數量與素質——看實際運作的情況來定服務能力——一般存在性——有大量的合乎要求的中間商提供服務的能力——較強 渠道結構：雙重三級渠道，獨家分銷 通過對各種影響因素調查，對渠道長度、寬度及多重性的分析，項目組認為公司應該采取雙重三級渠道與獨家分銷的渠道結構一、渠道結構的三個方面內容渠道寬度：需要確定同一級別的經銷商數目競爭情況、產品類別對渠道寬度的要求 渠道設計的總成本分析 模型來源：Louis P. Bucklin 的“營銷系統(tǒng)總成本原則”理論，轉引自周瑩玉，營銷渠道與客戶關系策劃[M]，p73企業(yè)經營戰(zhàn)略與專項策劃叢書，中國經濟出版社，2003年1月分析：由前面對顧客購買行為及其對服務的需求的調查，項目組了解到個人消費者一般在維修時購買，部分較早接受汽車養(yǎng)護服務的高檔消費者也不會單獨購買，主要是在養(yǎng)護時購買，因此客戶要求的供貨時間較短，供貨時間一般落在I 點左側，此時，由模型的曲線分析可知，廠方供貨成本要大于中間商供貨成本，此時買方儲存成本與總共或成本均較小，因此按照美國取道問題專家Louis P. Bucklin的總供貨成本最低原則，應由中間商供貨。四、確定渠道長度——較長的渠道 通過前面對市場、產品、企業(yè)本身以及中間商這四個方面的影響因素的調查，結合一般的渠道長度界定原則，項目組認為應該采取較長的營銷渠道。 確定渠道長度——市場因素 確定渠道長度——產品因素 確定渠道長度——制造商因素 確定渠道長度——中間商因素 五、確定渠道寬度由于產品的高新技術屬性，較低單位價值以及客戶對產品的有限認知等基本情況，并且中間商處于強勢地位有較高經銷風險，對于渠道寬度而言，一般選擇獨家分銷，即選擇較窄的分銷渠道，給中間商以較豐厚的利潤回報，有利于建立對等的密切的合作關系，快速開拓市場。此外，由于競爭者影響——競爭者采取了各種不同的分銷渠道，有的通過汽配經銷商，有的通過4S店，有的通過汽車美容養(yǎng)護連鎖店，因此，為更好地參與競爭，應采取多重渠道策略。其中所謂三級渠道，即由代理商，代理商的經銷商以及經銷商的零售商三個中間環(huán)節(jié)組成的多級銷售通路。連鎖代理商只有一個，可以招商也可以由公司招聘業(yè)內人士成立連鎖銷售部門專門負責開拓與管理跨地區(qū)的汽車類產品連鎖運營商按公司有關政策銷售公司產品。 渠道結構的基本框架 . 基本利差設計一、利差設計的基本原則自然的渠道流動的是水，而商業(yè)的渠道流動的是產品。形成產品流通重力差的核心因素在于兩點：其一是品牌資產的創(chuàng)立和擴大，其二是渠道內部的利益驅動。穩(wěn)定性原則——保持渠道價格的穩(wěn)定 放任的價格策略是不受調控的，最終嚴重受傷的是生產商。每一層級的利益要求是不一樣的，但每一層級的利益最大化需求卻是一致的。這是確保渠道穩(wěn)定的關鍵控制點。調節(jié)性原則——加壓與減壓作用的發(fā)揮 如果對渠道控制不好，渠道沖突是會不斷發(fā)生的，沖突包括縱向的，也包括橫向的，因此，在建立渠道價格體系時，對渠道成員的加壓與減壓也是協(xié)調各方利益的重要手段。其中全黑餅表示敏感程度最大，全白餅表示敏感程度最小。如圖E42所示。公司一年半的保守的目標銷售額為550萬元。零售價為58元設40瓶一箱，共2500箱 一個一級代理商，設銷量20000瓶，約可得14萬利潤，除去配送等運營成本及稅金至少可得10凈利潤 （團購按零售商拿貨價格計算） 出廠價為零售價，公司可以通過廣告促銷等手段控制零售價格，維護渠道穩(wěn)定二級經銷商從代理商處拿貨價格為45元，約為78%元?銷量返利公司為鼓勵代理商與經銷商開拓市場，給與其一定額度的銷量返利。 基本利差設計 四、價格控制 為了避免由于利差不均應起的渠道混亂現象，公司需要控制一級代理商與二級代理商價格間的差價以及零售價，即要力求控制好45與58三個價位，可以放松對50這一價位的控制。 渠道成員選擇渠道成員的選擇標準如下：目標市場——中間商的目標市場要求與公司相同或相似銷售能力與市場覆蓋范圍——能取得所期望的市場份額；具有健全的銷售機構，穩(wěn)定的、訓練有素的銷售隊伍；擁有完善的銷售網絡和較強的市場開拓能力；市場覆蓋范圍足夠廣，基本不會產生重疊；有足夠的銷售費用；有良好的廣告媒體環(huán)境企業(yè)形象與商譽——在當地具有良好的企業(yè)形象和商業(yè)信譽，無不良商業(yè)行為記錄，具有良好的合作伙伴合作態(tài)度——對公司和產品有認同感，能自覺執(zhí)行企業(yè)的營銷策略，與公司保持一致；對公司和市場具有較高的責任心，能以積極認真的態(tài)度去開拓和運作當地市場 渠道成員激勵措施渠道成員的具體激勵措施如下：提供優(yōu)惠的銷售條件——一定量賒銷額度或較優(yōu)裕的結賬期；對付款較早的分銷商給與一定量現金折扣；對不合格及殘損商品予以退換；提供商品配送支持廣告促銷支持——支持中間商的宣傳促銷等活動，如店慶、節(jié)日促銷、店頭示范等；配發(fā)POP、條幅、促銷品等或提供制作支持；分擔廣告費；支持中間商舉辦的其他活動其他形式——年終優(yōu)秀代理商及經銷商評比，給與物質獎勵；各種形式的個人獎勵，如獎勵代理商出國旅游等等 渠道成員責任與權利 渠道沖突管理措施一、沖突類型和原因?渠道沖突的類型：? 垂直渠道沖突——同一渠道中不同層次之間的沖突，如制造商與中間商的沖突，二級代理同三級代理的沖突等等多渠道沖突——一個制造商建立了兩條活兩條以上的渠道向同一市場出售其產品時，不同渠道間的沖突?渠道沖突的原因：渠道的交叉和重疊溝通問題在感覺上的差別確立達到系統(tǒng)最優(yōu)的共同目標，使之成為渠道成員實現各自目標的橋梁，將有助于渠道沖突的解決。?加強渠道合作渠道成員的共同目標和各自目標的實現有賴于成員間的合作和聯(lián)合努力，加強渠道合作有助于加強渠道成員間的理解和信任，消除與其差異和感覺上的差異，要明確一點，代理即伙伴，整個渠道竭誠合作，構成利益共同體。?決策權的明晰明確各渠道成員的角色、功能、明晰區(qū)域和網絡劃分，明晰各自的經營決策權并達成一致有助于渠道沖突的減少和渠道管理。在規(guī)范過程中，公司起主導作用，對違規(guī)經銷商，要嚴格處理，才能達到規(guī)范市場的目的。惡性躥貨——經銷商為了獲取非正常利潤，蓄意向其指定區(qū)域之外的市場銷售產品，對其他區(qū)域經銷商的銷售和網絡造成嚴重影響，從而導致激烈的渠道沖突，通常以低于廠家規(guī)定的出價向其他區(qū)域銷貨。自然性躥貨——由于經銷商的網絡輻射力或長期以來形成的購銷關系，經銷商在獲取正常利潤的同時，有意或無意地向自己轄區(qū)外銷售產品，但對其它區(qū)域經銷商的銷售和網絡影響不大，無渠道沖突或沖突不明顯。另外，對于有些區(qū)域經銷商無法覆蓋而存在的空白市場，自然性躥貨則可以進行有益的補充。公司向經銷商施加的任務過重，使其難以在本區(qū)域內完成不同市場上存在價差，且價差組以彌補運輸成本經銷商以融資為目的，通過快速上量進行套現不同區(qū)域渠道發(fā)展的不平衡四、治理躥貨的有效對策合理規(guī)劃區(qū)域市場和目標銷量，減少網絡的較差或重疊完善物流管理，提高物流識別能力到公司做到一定規(guī)模，可構建自己主導的銷售網絡，直接控制區(qū)到終端6. 組織結構框架設計 公司在近期內基本上是作為一個銷售公司，其主要任務是開拓市場。 組織運作流程要確定公司未來的組織架構，首先需要確定公司的運作流程。這一組織結構是按照公司年銷售額400萬元左右來設計的單一產品生產——銷售型公司，雖然目前公司處于初立階段，多數不能不可能設置齊全，但基本的職能還是需要兼顧的。 組織結構圖 基本說明：董事長總經理由一人兼任，下設兩個副經理，其一主管市場部與銷售部，另一人主管技術部與生產部，總經理直接下設綜合管理部。生產部主要職能原材料采購、組織生產、生產物資管理、倉儲管理綜合管理部職能 主要負責公司日常財會工作，各項計劃與預算，人事以及各種行政管理工作此外還負責物流配送和渠道管理工作，即對銷售渠道及中間商進行恰當地管理與控制，主要是指對構成本企業(yè)產品銷售渠道的各個成員是否合作進行選擇，以及對渠道成員的工作進行激勵，或者按照一定標準對渠道成員的表現進行衡量和評價。市場部職能市場部的主要功能是實現了企業(yè)與目標市場的雙向信息溝通，即企業(yè)將信息傳遞給目標市場以及目標市場將信息反饋給企業(yè)，主要負責市場研究、廣告、企劃、促銷、公關、品牌管理等事務