【正文】 管理，激勵他的激情，繼續(xù)為組織作貢獻，從情感上情理上幫助他克服在管理中遇到的困難和難題。高關系就是體現(xiàn)多激勵他，稱贊他，夸獎他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標奮斗不止。 第四種成熟度，不成熟。對現(xiàn)實中這樣的下屬，更多的是說服教育，在管理中采取指令型，就是高任務。這是從工作關系協(xié)調(diào)的模型上給大家介紹了情境領導模型，是一種理想模型。這樣會起到調(diào)動下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性，并不一定運用權力，實施了領導過程，這就是領導有效性的體現(xiàn)?，F(xiàn)實當中，每個人都可以在這七個方格中有所體現(xiàn)；第三個全面理論里一個重要的理念就是情境領導模型，以及怎么運用領導風格進行辨證的管理。根據(jù)環(huán)境變了，時間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應該采取與之相適宜的領導方式。 第一點啟示，在工作關系協(xié)調(diào)當中，首先強調(diào)管理無定式和適應最大化的原則 管理中有效的領導方式，只是在一定的條件下才適用，并沒有說以不變應萬變，總是要根據(jù)環(huán)境的變化、條件的變化、下屬能力狀況的不一樣，來采取與之相適宜的領導方式，所以也體現(xiàn)了適應最大化的原則。在管理當中，任何一個管理者和領導者不會始終堅持唯一的一種方式，總會隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領導方式，才是有效的領導。 ㈣ 人際資源的協(xié)調(diào) 下面我們講一下第四個問題，就是人際資源的協(xié)調(diào)。因為組織當中，都是由人組成的，每個人都有不同的利益。實際組織中的領導者每天都是在產(chǎn)生矛盾和解決矛盾的過程中去發(fā)展組織，協(xié)調(diào)組織目標的。就是對下級資源的協(xié)調(diào)整合，對上級領導資源的整合。組織目標定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標，是靠管理者帶領下屬去實現(xiàn)組織目標，叫下行協(xié)調(diào)。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來，有一個約翰定律。 我認為約翰說得很對，比如說在一個組織當中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗，就是在管理當中，他常常善于用得70分的人。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來呢，去實現(xiàn)組織目標呢？因為“八”這部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過程中，他們會為組織奉獻更大的資源和能力。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個過程中，他會為組織釋放更大的能量。 那么究竟要從哪些方面調(diào)動積極性呢？大概有兩個方面，第一個是強調(diào)人本化管理，以人為本，來開發(fā)人才資源；第二點是善于激勵管理，是調(diào)動下屬積極性的一種動力、根源。韓非子在《八經(jīng)》里頭曾經(jīng)說過這樣一段話：善不善于協(xié)調(diào)下屬的資源，他把領導分成三種類型，一是下君盡己之能。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。怎么樣做一個高明的管理者，在協(xié)調(diào)下屬資源過程中，我覺得強調(diào)以人為本。 第一，強調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴大的智力資源。一定是要看重人，而不是看重物。這兩個輪子的軸心是誰駕馭呢？是人。 第三，借用晏子說的一句話：“國有三不祥”。第一，夫有賢而不知。第二，知而不用。第三，用而不任。一個組織、一個企業(yè)、一個民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不會有積極性了。 第四，要珍視人才的四個價值。 自身價值。 使用價值。 有效價值。 存在價值。 這四個價值是社會的直接價值，作為領導者就把人的這四個直接價值、資源協(xié)調(diào)、整合起來，去創(chuàng)造間接價值。領導就是起這個媒介作用，把人這種自然的資源的價值，整合、協(xié)調(diào)、挖掘出來，去讓他創(chuàng)造間接的社會價值、社會財富。第一要有愛才之心。第二個要有識才之眼。第三要有聚才之方。第四要懂得激勵之術。第五懂得用才之道。這是講的以人為本的5點理念，人性化管理的5個理念。激勵理論，最早是漢代的司馬遷提出來的激勵兩個字，他在《范睢傳》里面說，“內(nèi)無良將多敵國，吾是以憂”。他說“欲以激勵應候”。 激勵理論當中，也有很多的觀點，像馬斯洛的五層次需要理論，在激勵理論當中我認為，不能把所有的激勵理論都加以介紹，重點強調(diào)需要理論。過去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵下屬。 比如，馬斯洛的五層次中最高的是自我實現(xiàn)的需要。 第二個層次，自尊的需要。 第三個層次，社交的需要。 第四個層次，安全的需要。再有就是工作場所的安全，比如盡量避免煤窯的爆炸，礦難得出現(xiàn)。 最后一個層次，生理的需要。在管理當中更強調(diào)一種合理需要，才能滿足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引導。 第二個下屬需要是和社會需要相一致，和社會規(guī)范相一致。 第三個下屬需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的，而不是空想。 我們就講一個威士忌效應。剛要喝，突然停了下來了，看到遠處游來一條蛇，這個蛇的嘴里含著一只青蛙，剛想吞還沒來得及吞的時候，善良的漁夫就從蛇的嘴里把青蛙給救出來了。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。正在得意之時，突然又發(fā)現(xiàn)一個情況，遠處又游來一條蛇，他定睛一看，還是剛才那條蛇。這就說明領導在激勵下屬的時候，沒有考慮多方面的因素，有的時候強化了、激勵了他錯誤的行為，所以造成激勵的負效應。這就是我們在激勵當中，怎么產(chǎn)生正面的激勵效應，而不是負效應。過去在激勵當中常用黃金定律，你希望別人怎么對待你，你就要怎么對待別人，這就是激勵的黃金定律。你希望下屬為組織作貢獻，就要激勵下屬，他才能調(diào)動積極性。通俗地講，作為共產(chǎn)黨，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的滿足人民群眾的需求、需要。 過去毛澤東在陜北的時候，曾經(jīng)給工作人員出了一道題，關于激勵的白金法則。對待小驢的唯一辦法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驢的眼前晃來晃去，小毛驢為了吃到青草，會一步一步爬到坡的上邊。比如，對下屬的合理需要，包括心理的、生理的、成長的、社會交往的等等，創(chuàng)造條件給以滿足。 在下行協(xié)調(diào)當中，還有就是怎么樣正確處理一把手和副手的關系，正職和副職的關系，推而廣之是上級和下級的關系問題，重點強調(diào)三點： 第一個是全面了解副職，支持副職的工作。 第二點是溝通。達到相互理解、諒解。比如副職有什么缺點，有什么不足或者聽到什么反映，及時提個醒，引起他的注意，免得出現(xiàn)大的失誤。 第二個是防止一把手綜合癥。干下級的活，叫越俎代庖。作為一把手應該以無為為你的工作規(guī)律，無為是擺布天下，擁天下，要做正確的事，運籌帷幄。 還包括過分認真，事也好，人也好，不是不管，你要過分的，事無巨細都管會出現(xiàn)這樣一些失誤：第一就是抓了芝麻，丟西瓜。第二個就是事無巨細，老是具體的抓事務，可能直接會傷害人們的感情，不超脫。所以作為一把手要把自己從技術層轉移到運作層、戰(zhàn)略層，運籌帷幄。在正確處理正職和副職當中，強調(diào)因人制宜，化干戈。因此，因人制宜，化干戈，強調(diào)領導要有洞察力，要發(fā)現(xiàn)矛盾什么時候起來的，因何起來的，為什么起來的？要及時泄洪、排沙，雨過才能天晴。那么你工作中有沒有績效，能不能整合上級的資源，上級領導支持不支持你，是不可或缺的資源，所以一定要上行協(xié)調(diào)。 第一個要當好下屬。 第一點就是對工作負責，追求卓越?！蹲非笞吭健愤@本書，世界暢銷上百萬冊，是很有名的。就是對領導的目標、職責范圍，是不是很清楚、明確。 ★調(diào)整工作思路，配合領導工作強調(diào)的是面對領導所遇到的困境，所面對的壓力，所遇到的難點、焦點，你是不是清楚，要調(diào)整你的優(yōu)先工作的次序，使自己的目標融入組織的目標，融入領導的目標，配合領導過程的完成。誠懇地接受指正，強調(diào)在工作中會出現(xiàn)一些差錯、過失，這時候要不推卸責任，勇于承擔責任，也別急著就把矛盾上交。 最后一點，當意見不同時，采取老板定律，強調(diào)按照組織理論。上級決策定了，要不折不扣的執(zhí)行，有不同意見，可以保留，可以反映。 那么上行協(xié)調(diào)的最后一點，我講一下怎么樣處理正職和副職的關系問題。一個是發(fā)揮副職作用。所以要擺正角色位置，談五點建議：第一個是有主見，不固執(zhí)。第三點是盡職而不爭功。第五點是分擔分憂，維護其正確的威信。 第一個作用是政治上的維護作用，作為副手、助手，想問題、辦事情一定要從班子的全局出發(fā)，既要堅持原則，又要負起職責。在班子的決策制定和決策執(zhí)行方面，副職要發(fā)揮重大的影響作用。那么在決策執(zhí)行和落實方面，副職要發(fā)揮重大的指揮、協(xié)調(diào)的功能。 第三個作用是在人才成長方面，副職是不可逾越的臺階。這時候，要積累經(jīng)驗增長才干，熟悉情況。上行和下行的兩點。關于這一點，我主要講一講怎樣善于儲備能力，把握機遇，對自己能力素質(zhì)的提升和提煉的問題。世界經(jīng)濟正在發(fā)生巨大的變化，在世界經(jīng)濟發(fā)生巨變來臨之前，每一位管理者、每一個組織，只有儲備了能力，才能把握發(fā)展的機遇，機會是留給有能力、儲備的人準備的。 第一個是科學判斷形勢的能力。中國是處于一種體制轉軌，社會轉型的時代，會遇到很多的矛盾和不利的因素。 第二個是駕馭市場經(jīng)濟的能力。所以把握了市場規(guī)律，才能真正進入市場，才能通過市場進入準則、規(guī)則。東方也好，西方也好，發(fā)達國家也好，發(fā)展中國家也好，都面臨著一種不可預測，動蕩不拘的環(huán)境。所以怎樣提高在這種不可預測的環(huán)境下生存的本事和能力，這也是一種能力儲備的要求。市場經(jīng)濟從根本上來講是具有法制性的，不遵守法制，你就很難真正從根上進入市場經(jīng)濟。 第五個是總攬全局的能力。在儲備能力把握機遇方面我講一個小的案例，美國通用電氣行政總裁杰克?韋爾奇，當他走入職業(yè)生涯末端的時候，開始選接班人。第一個是活力、充沛的精力、干勁。第三個是創(chuàng)新力，銳不可當。實現(xiàn)目標的執(zhí)行的能力。在這兩年美國經(jīng)濟不景氣的情況下，今年3月份，《財富》評比世界五百強的時候，美國通用電氣還是第五強。 ㈡ 木桶原理及延伸 在能力儲備當中，還要善于避短揚長。木桶理論是說長短不齊的木頭板子，扎出一個水桶，這個盛水的功能不是取決于長木板子，往往是被短板子左右了盛水功能的發(fā)揮。比如不善與人協(xié)調(diào)溝通，著力提高與人協(xié)調(diào)溝通的能力；拙于表達，就要提高文字表達的能力；辦事拖拉不果斷，就要克服怠惰的心理，使自己緊張起來，總之要善于補短揚長。為什么要關注“瓶頸效應”呢？因為最弱的可能決定生死存亡。有的時候細節(jié)決定成敗，現(xiàn)在有的書叫戰(zhàn)略決定成敗，對高層主管戰(zhàn)略目標很重要，可是對大多數(shù)中層以下的管理者，更多的是注重細節(jié)，管理無細節(jié)。上一次美國的宇宙飛船，剛一升天就爆炸了，那可能就是某些部件，一個小的環(huán)節(jié)，造成了一個大的失誤。“蜂王原理”是一種整合資源，協(xié)調(diào)資源的能力。 最后一個還要關注“破窗效應”。41 / 41