【正文】 IBM一家。西北大學KELLOG管理學院教授菲力浦他們是在推銷信賴。不僅僅是在推銷人員與采購經理之間。這種方法雖然簡單，但卻很有效。雖然擁有350億資產的寶潔公司一直是IBM的最佳利潤來源，IBM公司的首席執(zhí)行官來訪卻是數十年來的第一次。在交易達到之前，他還給美國技術公司董事長兼首席執(zhí)行官理查德諾特伯特說，在所有投標公司中，“格斯特納是唯一一親自過問的首席執(zhí)行官”。不管是一家公司網絡，還是涉及整個行業(yè)范圍的業(yè)務，IBM都把所有這些交易都作為一種建立關系的途徑來處理。IBM不是簡單地將其產品硬塞給顧客，相反，他們截止來越半球把從各種渠道取得的技術結合起來以建立一種系統(tǒng)?！? 雖然IBM在某些短期硬件與軟件的銷售中可能會虧本，但它通過與客戶建立持久的關系而取得更大的報償。IBM公司知道如何把自己擺在中立第三主的位置，這成為IBM開展業(yè)務的基礎，并將在幾年內給技術發(fā)展又非常快，以致于客戶們寧愿支付服務費用讓IBM公司的周期性波動變得不那么明顯，并確保其未來的收益，摩根”在一個互聯(lián)網絡占優(yōu)勢的領域，這些重新建立的關系將會有助于IBM抓住絕好的機會。這就是格斯特納為什么要繼續(xù)高速其組織機構，確保人盡其才的原因，保持IBM與客戶們之間的關系并將客戶們之間的關系并將客戶的要求轉化到產品和服務中去。有時，他還親自授課。HAMILTON公司麥金西 COOPERSamp。作為COOPERS amp。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。對于各大公司和華爾街而言，至少IBM已遠離最初暗淡的日子，再度出現在他們在宴會邀請單上了。 然而15年前，事情遠不是這樣。對大部分人來說，機械表成了過時的代名詞，而對于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價值，并且投資進行自動化生產。精工和西鐵城，他們提供給消費者低謙的價格、高標準的精度與可靠性。在這種情況下，瑞士不但面臨著日本的競爭，還而臨著遠東其他國家的競爭。這時Nicholas Hayek被授權商議再度合并瑞士兩大制表公司Humpty 和 Dumpty. 他的主意在瑞士制表業(yè)專家淪為笑柄，因為這在絕大多數專家看來是不可能的事情。為了在競爭極端激烈的市場上取得長期成功、Hayek需要一個或是一整套全新的創(chuàng)意。瑞士制表工業(yè)最大的缺陷仍是生產單元過小，容易分散。Hayek改變了這一切，盡管好多瑞士手表業(yè)的衛(wèi)道士們堅稱，把兩個病秧秧的工廠合并對雙方都是一個災難。1． 斯沃奇有“秒表”的含義。瑞士作為手表原產地、有200多年制表業(yè)的歷史。3． 手表作為時尚飾品概念的提出。斯沃奇的整個營銷組合有很多突出之外：1． 產品：全新的概念，滿足了客戶的潛在需要。當然，為了做到這一點，開始必須投入大筆獎金。同時斯沃奇不認為價格必須一年比一年高。4． 分銷：這就是幸運之神光顧的地方。斯沃奇讓他全權代理銷售，被他拒絕了。但后來，顏色的豐富和設計的新穎造成了斯沃奇今日的成功?！?你不是在出售產品或服務，而是出售對顧客有價值的物品?！?如果在出售商品之后出現某種情況使得買主沒有得到希望通過花錢能夠得到的價值，那么他就會成為一名不滿意的顧客。※ 真正苛求和特別注意細節(jié)的顧客提供是鉑金般的機會?！?應關注的是挽留顧客，而不是銷售?！?你手下的人以你對待他們的方式對待顧客※ 當一名顧客對你提出真誠的批評時，他是在幫助你?！?記過要將每個顧客當成老顧客來對待，不要當成是見最后一面。※ 你的企業(yè)制造產品和提供服務的整個過程的指導方針是，使你的顧客滿意和對你的企業(yè)忠誠。武器相同，你靠什么贏？——《天下》獨家專訪郭士納 1990年初，國際商用機器公司（IBM）是否會壽終正寢、宣布破產，成為商界最為關注的事情，IBM董事會破天荒找來之前賣餅干（納貝斯克董事長）的郭士納，進行挽救IBM這項不可能的任務。被IBM戲稱“餅干怪獸”的他認識到，挽救IBM的唯一方法，就是不再空談遠景，而是要“起而行”。在卸下董事長職務、離開IBM之前，郭士納破例接受《天下》雜志獨家專訪，暢談他經營IBM的心得，這也是他第一次接受臺灣媒體專訪。現在看來，IBM似乎是成功地脫胎換骨了，你認為這只大象能復活，最關鍵的因素是什么？答：IBM能夠起死回生，靠的就是員工們的拼搏精神、專業(yè)、愿意變革、才能與勇氣。如果要我選出最關鍵的一個，甚至比重要決策、重要變革、投資和并購更決定性的因素，答案就是改變IBM的企業(yè)文化。IBM之所以陷入困境，并不是因為公司沒能看清產業(yè)變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎么做才能應變。幸運的是，當我們認清事實、了解危機有多大之際，公司為數眾多的人不僅愿意進行變革，許多人甚至還加速了改變的步伐。”你的說法似乎和所有企業(yè)管理理論矛盾，你真正的意思是什么？答：有人說我這樣講很勇敢，我不敢當。我的意思是，要提遠景很容易，遠景通常都不會太特殊，也不太能創(chuàng)造優(yōu)勢。問：《議題制勝》一書中提到，企業(yè)要成功，最重要的關鍵是“執(zhí)行”，你似乎也這么認為，為什么？答：不管是哪一種產業(yè)，對企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行。策略專家被認為是企業(yè)界的大思想家。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實現策略并在市場上將策略化為行動，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。我在麥肯錫顧問公司擔任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出一項獨特的策略是非常困難的，當你想到一項特殊的策略，也同時意味著風險很高。大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。在大部分的產業(yè)里，成功關鍵都決定于極少數的因素。網上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。當你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應用這些武器來贏。問：全球市場瞬息萬變，企業(yè)愈來愈難獲利，過去你一直都是在“搶救”危急的企業(yè)，你認為企業(yè)到底要怎么做才能生存得很好？答：我相信，這21世紀緊密相連的全球市場里，贏家將是以下這種全球化的企業(yè)：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。贏家會善用這些優(yōu)勢，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長的事情，像啟動創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場的獲利機會，并提供顧客化服務。要成為這樣的企業(yè)，有兩個要件：一、有完整的資訊系統(tǒng)，可讓企業(yè)內的資訊與創(chuàng)意自由流動。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。在求好心切的文化之下，每一個個體，不管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也這么要求。毫無疑問，這個轉折將會改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的企業(yè)都無法置身事外。但在剛起步的后工業(yè)時代，最重要的資產將是數字化，贏家將是已有資訊化準備、能在網絡經濟里競爭的組織。在IBM，我們稱這種新的商業(yè)模式和電腦系統(tǒng)為“回應顧客需求”，所有電腦的預設值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。你需要整合組織內的流程、員工以及組織外的供應商、經銷商與其他各行各業(yè)。鄂爾多斯如何應對價格大戰(zhàn)1998年6月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內，主管公司經營的副總經理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上。90年代以來，大量羊絨加工企業(yè)產銷量降低，產品積壓。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止公司利潤下滑呢？“溫暖全世界”的鄂爾多斯羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產量占世界的2/3。1969年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產區(qū)興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術裝備，逐年進行大規(guī)模的技術改造，保證技術的先進；為保證產品質量，公司還非常重視原料基地的建設，創(chuàng)造條件從羊絨質量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴格的質量體系，每件產品都按國際標準準進行生產和檢驗。公司還把質量管理延伸到市場經營當中，1997年各分公司全部成立了服務中心，加強售中、售后服務，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。到1996年，鄂爾多斯羊絨產品已打入世界38個國家和地區(qū)，累計向境外銷售近1000萬件羊絨衫。從80年代中期開始，公司把目光落在國內市場、并展開推銷攻勢。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場達到1000家，其有統(tǒng)一C1標識的連鎖店開到了200家，基本上涵蓋了全國市場。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。1979年鄂爾多斯建廠時，其生產能力為年產6萬件，當時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。但是，近幾年來紡織行業(yè)不景氣，促使企業(yè)不斷尋找新的市場拉動點。于是更多的企業(yè)便把下一個目標盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個左右發(fā)展到現在的2700多個，除雪蓮、天山 、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經傳的品牌也都登堂入室，占據了商場的醒目位置。振興地方經濟的重要目上馬，就連根本不產絨的浙江。羊絨企業(yè)規(guī)模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態(tài)下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。我國是世界上最大的羊絨生產國。在全國2400多家羊絨企業(yè)中，僅內蒙古59家重點羊絨加工企業(yè)就已形年加工原絨1。超過全國羊絨總產量，而內蒙古年產羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產業(yè)，形成了與內蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競爭。企業(yè)之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經起落：1998年供不應求、價格大漲，19919998年生產過剩、價格大跌。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結果卻是增加了企業(yè)的生產成本。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產，市場上出現了大量劣質羊絨、假羊絨。據統(tǒng)計，羊絨生產廠家在短短的6年里，由10多家發(fā)展到2400多家，生產能力也由100多萬件上升到數千萬件，產品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業(yè)產銷率只有20%左右，絕大多數企業(yè)都有幾萬，幾十萬件的庫存。 到1997年，降價風愈演愈烈，國內市場的羊絨衫降價率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達到50%－60%，打折降價促銷，使大部分企業(yè)元氣大傷，再度陷入困境。各抒己見當天下午，王副總主持召開公司部門經理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經營策略?？催^報告。掃視了一下會場 ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來?！拔艺J為現在由于行業(yè)內生產廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤?！拔艺匋c不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃部（即企劃部）經理說，“我認為在全行業(yè)普遍降價的形勢下，我們公司的確面臨著很大的降價壓力，競爭是市場經濟的基本屬性，價格競爭是最基本的競爭形式，這很正常，關鍵是只有正當的價格競爭，才能促進社會的進步和企業(yè)的發(fā)展。相反地，我們應該采取行動，倡導羊絨行業(yè)實行行業(yè)自律，盡快結束這種不正我當競爭的局面。從長期來看，任何企業(yè)都很難低價抑或是低于成本價銷售，結果會不戰(zhàn)而敗?！泵鎸Σ煌囊庖姡醺笨傁萑肓顺了迹簝晌唤浝淼姆治龈饔械览恚镜降讘撛趺醋瞿兀?沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆?沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮(zhèn)羅杰斯鎮(zhèn)，設立了首家折扣商店。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統(tǒng)經驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。到80年代中期。公司開始在大城市開設商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。1970年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。一、 傾聽顧客意見，關注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。沃馬特公司了解它的顧客并關注著他們?！彼怨菊J真傾聽顧客意見。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。沃馬特公司黨政軍民學提供令顧客滿意的服務。商店內還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。二、 對待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現在已被其他競爭對手廣為效仿。坐落于佛羅里達州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。沃馬特公司的部門經理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。公司為每家商店規(guī)定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。沃馬特公司對雇員的關心轉化成了雇員的高度滿意，反過來又轉化為顧客的更大滿意。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價格，但仍能獲得較高的利潤，這樣就使經可以提供更好的服務。沃馬特較低的價格更好的服務招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運營，從而使公司可以進一步降低價格。這使得各地的經理們能及時了解銷售與經營信息。沃馬特用于廣告宣傳的費用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。相比之下，凱馬特則達2。8%。因此，這不需要制作更多的廣進行宣傳。正如公司以對顧客熱情服務而著稱，它對代應商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。當你被領入一間小而簡樸的采購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕。這就是沃馬特。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了。該公司的經理們對此深信不疑?！盙E CEO 杰