【正文】 （1）中海的文化特點中海文化一個明顯特征是強調(diào)“團隊精神” ， “方案三”符合中海這一文化特征。從管理平臺角度考慮，中海地產(chǎn)尚處于重組后初期階段，一個統(tǒng)一的管理平臺還處于不斷調(diào)整和不斷完善階段，某些制度的缺陷或調(diào)整（例如年度經(jīng)營預(yù)算制度）可能會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。這樣一個遠(yuǎn)大而宏偉的目標(biāo)不是任何一個地區(qū)公司可以實現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的，需要有計劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮中海地產(chǎn)所有資源（財務(wù)資源、人力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn)。支付時間和方式在獎金核算清楚之后， “何時獲得獎金”和“以何種方式獲得獎金”便成為被激勵者最關(guān)心的問題。19 / 56圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進(jìn)行支付。2. 方案二：“即時＋延期”現(xiàn)金支付方案二是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年以現(xiàn)金支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。方案一即時支付 延期支付股權(quán)現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四20 / 563. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。缺點是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果，另一缺點是不能體現(xiàn)激勵的及時性，從而可能會削弱激勵的效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點在于可以在較大程度實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔(dān)了一定的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險可以降到最低；該方案的缺21 / 56點在于被激勵對象會因為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險”和“總部承擔(dān)風(fēng)險”失去平衡，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險”和“總部承擔(dān)風(fēng)險”失去平衡，個人承擔(dān)了較大的風(fēng)險而削弱了激勵效果。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，在“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險”和“總部承擔(dān)風(fēng)險”也取得平衡，其缺點在于過于中庸，22 / 56而且操作起來較為復(fù)雜。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。確定獎金分配系數(shù)的原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項目之間的25 / 56平衡。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位，任何項目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。擁有一個知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求”進(jìn)入“供大于求”時代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)（包括設(shè)計技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。（1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是27 / 56公司的資本中心。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。2. 確定項目獎金分配系數(shù)薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時，按照以下步驟進(jìn)行：（1）第一步：確定要素分配權(quán)重薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中的資本、品牌、技術(shù)、管理四個要素的重要程度進(jìn)行權(quán)重分配。表 1－3：要素權(quán)重分配表28 / 56分配要素資本（A）品牌(C)技術(shù)(D)管理(E)合計權(quán)重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的。如表1－5 所示表 1－5：要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率 資本（A）品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db29 / 56地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計 Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù)資本（A）品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaAGDB=BaBGDC=CaCGDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbAZBB=BbBZBC=CbCZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ)DQA=AcADQB=BcBDQC=CcCDQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。31 / 56（1）確定各項目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標(biāo)凈利潤，如表 1－9 所示。表 1－12：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項目 項目 1項目 2項目 3項目 4項目 5項目 6項目 7項目 8項目 9目標(biāo)凈利潤OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標(biāo)凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表33 / 56項目項目1項目2項目3項目4項目5項目6項目7項目8項目9總部分配系數(shù)ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項目 崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項目934 / 56崗位系數(shù)GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項目 崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項目9崗位系數(shù)GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù)DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）35 / 56總部薪酬激勵機制薪酬現(xiàn)狀分析薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級層差額。薪資與績效相關(guān)度低目前的中?？冃Э己私Y(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達(dá)到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)度，缺乏風(fēng)險因素。容易導(dǎo)致的36 / 56問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進(jìn)一步影響工作熱情及質(zhì)量。（一） 改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。37 / 563. 樹立風(fēng)險意識的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激勵效果。4. 分析與實際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與中海實際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價格相一致，達(dá)到滿意或基本滿意的水平。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額同職位貢獻(xiàn)的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。38 / 56明確風(fēng)險收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。薪酬構(gòu)成固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資?；竟べY是整體工資體系中無風(fēng)險的部分，也是員工基本勞動付出的回報。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進(jìn)入中海系39 / 56統(tǒng)日開始起計?？勺児べY可變工資是中海員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險的收入，主要包括：績效工資、年度獎金。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力。3. 收入風(fēng)險系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險系數(shù)=績效工資/基準(zhǔn)工資41 / 56基準(zhǔn)工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險系數(shù)）同員工級別相關(guān)，依照行政級別越高承擔(dān)風(fēng)險及責(zé)任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險承受水平（20%50%）分成 4 類。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務(wù)分析法計點職務(wù)評價目的：通過對中海職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻(xiàn)，為人力資源管理提供量化依據(jù)。（2）計點職務(wù)評價方法的主要內(nèi)容知識技能：知識技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。溝通交往能力：該職務(wù)所需要的激勵溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。包括以下兩個衡量因素：43 / 56思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。包括以下三個衡量因素：職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補充、解釋與說明或有一定貢獻(xiàn)。第四級：主要作用，本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任，獨立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次要的。（3）計點職務(wù)評價方法適用范圍計點職務(wù)評價法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人44 / 56物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻(xiàn)，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。2. 確定部門重要程度、建立職位序列通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查確定部門重要度系數(shù)。表 2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序1 2 3 4 5 6 7部門 投資設(shè)計 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務(wù)積分 284 231 182 159 154 146 104表 2－4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序1 2 3 4部門 人力資源 財務(wù)資金 行政公關(guān) 信息積分 161 138 87 6445 / 563. 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5