【正文】 是領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，權(quán)力不等于權(quán)威。恩威并施，樹立權(quán)威怎樣樹立權(quán)威？概而論之，就要恩威并施。當(dāng)然，威懾力不是整日板著臉孔訓(xùn)人，而是表現(xiàn)在工作中對下屬的鐵面無私、說一不二，發(fā)現(xiàn)下屬的過錯絕不姑息，而是直斥其非、及時糾正，不允許討價還價，必須不折不扣地執(zhí)行。所謂恩，則不外乎精神和物質(zhì)兩個層面，如果管理者與下屬能保持平等相待、以誠相見、息息相通，從思想上予以理解，從生活上予以關(guān)愛，從工作中給予信任和支持，使下屬從內(nèi)心被尊重，就會激發(fā)下屬的工作潛能，煥發(fā)出高昂的熱情，奉獻(xiàn)出更大的力量，把工作做得更好。這體現(xiàn)了管理的“人性化”，而不是不分青紅皂白地呵斥怒罵，命令其振作，否則以解雇了事。作為管理者，要把握好施“恩”的尺度，不要作出人情凌駕于制度之上的決定，也不能礙于人情而忘記制度的存在。當(dāng)下屬違反了相應(yīng)的規(guī)章制度，就一定要按章辦事，這正如“情”與“法”的關(guān)系，也恰如其分地融合了“人情味”，是把好企業(yè)運轉(zhuǎn)大動脈的關(guān)鍵所在。要從身邊小事做起，上司沒想到的，替他想到；上司做不到的，幫他做到，真心實意為上司著想。即使有時為了維護(hù)管理者的權(quán)威，會遭到周圍同事或他人的誤解，那么作為下屬也要從大局利益出發(fā)，泰然處之、心無芥蒂，并一如既往地把工作做好。第二章權(quán)威與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者如何使用權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者如何運用權(quán)威權(quán)威是領(lǐng)導(dǎo)者身份的象征，權(quán)威是企業(yè)內(nèi)部的一種“秩序”維護(hù)。 權(quán)威存在于任何組織之中，企業(yè)管理者必須具備權(quán)威性，它是存在于企業(yè)內(nèi)部的一種“秩序”，是供內(nèi)部信息交流溝通的一個系統(tǒng)。權(quán)威存在于指示的被執(zhí)行之中指示是否得到執(zhí)行，體現(xiàn)了管理者是否具備權(quán)威。管理者若能以身作則、樹立榜樣，關(guān)鍵時刻挺身而出、獨當(dāng)一面，便會在下屬中樹立崇高的權(quán)威。指示在執(zhí)行中受阻，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)綜合分析權(quán)威的力度表現(xiàn)在對指令的執(zhí)行力度上。對于后一部分人如果采取“一刀切”，不問青紅皂白各打五十大板，這只會讓自己陷入進(jìn)退維艱的處境，使以后的工作變得無所適從，也讓自己留下了一個武斷冒失的不良形象，可能由此激起更多的埋怨和不屑。領(lǐng)導(dǎo)者不要含糊其辭、吞吞吐吐，也不要拐彎抹角，而是要開誠布公、單刀直入，這樣往往能比較容易被下屬理解和接受。下屬面對權(quán)威的正確態(tài)度當(dāng)然，對于管理者的權(quán)威，下屬也有權(quán)利予以質(zhì)疑、挑戰(zhàn)。搞小聰明、做小動作等在作風(fēng)正派、精明睿智的領(lǐng)導(dǎo)面前，必將原形畢露、無處遁形，對下屬的個人發(fā)展也大為不利；另一方面，如果對上級的指示不能理解，也不要想當(dāng)然、一意孤行，而應(yīng)通過各種途徑與上司面對面、真誠地溝通，以達(dá)到心領(lǐng)神會。只要管理者不是為了中飽私囊，即使仍無法理解其思路和工作方式，作為下屬也要適可而止，充分尊重上司的權(quán)威，顧全大局，不可因為自己的無法接受而延誤整個作戰(zhàn)時機(jī)，這是下屬的聰明之處，也是原則所在。說與不說，說多說少，其效果各有不同。 個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了顯示自己的權(quán)威和分量，總是三緘其口、故作高深，使下屬對工作不明不白，工作成效也是不痛不癢。領(lǐng)導(dǎo)者說話的目的在于使對方能夠聽明白、聽進(jìn)去，并能切實遵從教誨，改善工作績效。惜“話”如金有必要不可否認(rèn)，在某種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者惜“話”如金確實能產(chǎn)生一定的威力。領(lǐng)導(dǎo)者會視說話的對象、說話的內(nèi)容而定。簡促而有力，擲地而有聲，也顯示了領(lǐng)導(dǎo)的魄力和風(fēng)度。同時，也會讓下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的表達(dá)能力和水平產(chǎn)生懷疑，影響領(lǐng)導(dǎo)者的形象和威嚴(yán)。如果問題本身具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，難以三言兩語說清楚，領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)該耐心細(xì)心地分析來龍去脈，不吝嗇作出更多的合理解釋和疏導(dǎo)；如果下屬或其他人對領(lǐng)導(dǎo)的話語不夠理解，只是一知半解、似是而非，那么，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該作更進(jìn)一步的說明，多多溝通，力求使對方達(dá)成對自己的認(rèn)可。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的“一知半解”狀態(tài)不屑一顧，任憑其猜測和議論，就很可能使自己的指示不能很好地得到貫徹執(zhí)行，造成工作中的偏差和失誤。當(dāng)然，對下屬而言，也一定要明白和理解領(lǐng)導(dǎo)者的思路，要樹立起以團(tuán)隊整體為核心的思想意識。因此，自己的明了不等于他人也同樣明了，因而要能理解領(lǐng)導(dǎo)者的用心，這才是對領(lǐng)導(dǎo)者真正意義上的支持和尊重。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不斷變化的情況適時調(diào)整、把握“火候”，力求做到恰到好處，才可構(gòu)建真正的威嚴(yán)。命令不打折“命令”是權(quán)威的表現(xiàn)方式。如何看待命令的“打折”與“不打折”？ “命令”不打折一方面反映了領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)威的掌控力度，另一方面也體現(xiàn)了下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬程度。這是維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的重要體現(xiàn)，是企業(yè)有序管理的重要前提，也是保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的首要環(huán)節(jié)?！耙恢簧?，全盤皆輸”，如果上級的指示不能不折不扣、點點滴滴地貫徹執(zhí)行，其后果很可能是管理上一盤散沙，效益上嚴(yán)重滑坡，因而切不可有絲毫馬虎及敷衍塞責(zé)的行為。不可否認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)者也會有思考不周之處，“智者千慮，必有一失”，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的某些“命令”下達(dá)出現(xiàn)失誤，與客觀現(xiàn)實有所出入之時，這時的“命令打折”倒不失為明智之舉。表面看來，下屬可能對領(lǐng)導(dǎo)者的“命令”打上了某種折扣，而從長遠(yuǎn)看就很可能規(guī)避了不少潛藏的危害與損失，阻止了錯誤的蔓延與擴(kuò)散。只有最恰當(dāng)?shù)姆桨?、最正確的“命令”，才是最有效的“命令”，才能久經(jīng)考驗、顛撲不破，并能持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展揚帆導(dǎo)航。無論是對領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力水平，對上下級關(guān)系處理，還是對企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)等都會帶來阻礙和損失。這既體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的睿智與大度，也絲毫不會影響領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。而對決策而言，通過重新定位的新決策避免了與成功失之交臂，能更好地發(fā)揮效用，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。善待“權(quán)力”，感受尊嚴(yán)與權(quán)威。 領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否，更多地取決于對權(quán)力的控制力，或松或緊，或放或收，全在于靈活支配、巧妙安排。日本的片方善治認(rèn)為：“不了解對象，就不可能發(fā)揮領(lǐng)甲饔謾！比魏尉ㄈㄊ醯牧斕頰擼疾換岵捎靡恢值ヒ壞鬧畢咚嘉攪斕擠綹?，而是会依时顺势、待机而发，呈现畴h斕擠絞降畝嘌浴⒏叢有浴?BR了解下屬，研究下屬首先，必須透徹了解下屬的思想。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格單一、思路固定，往往就適應(yīng)不了自己的工作要求，在對下屬的管理上也會顯得捉襟見肘、底氣不足。因此，要想達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的得心應(yīng)手、順暢自如，實現(xiàn)對下屬的有效調(diào)控與指揮，就必須先了解下屬、研究下屬，并因人而異，采取不同的方式方法。在動態(tài)過程中關(guān)注下屬的變化與成長領(lǐng)導(dǎo)者還要以動態(tài)變化的思路觀察、了解下屬的作為和心理。不可以有任何一勞永逸的心理，否則就極有可能導(dǎo)致因失察而失職，造成嚴(yán)重后果。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)充分評估這種變化，對下屬的工作要求作出合理的調(diào)整，對權(quán)力的歸屬問題作出新一輪的決定，以適應(yīng)變化后的情況，構(gòu)建緊密合作、不斷進(jìn)步的工作氛圍和人際關(guān)系。權(quán)大，責(zé)任更大“為善最樂，為惡難逃”。領(lǐng)導(dǎo)者如何融合兩者，為企業(yè)謀“善”，為個人添“德”？領(lǐng)導(dǎo)者上任伊始便已獲得了手中的權(quán)力，并能運用權(quán)力作出指示和決策，使下屬堅定不移地遵從、實施。權(quán)力與責(zé)任相生相成，不可分割領(lǐng)導(dǎo)者會清楚地認(rèn)識到，在領(lǐng)取權(quán)力的同時也領(lǐng)取了責(zé)任，權(quán)力越大，責(zé)任越大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力作出某一決策的過程，并不是一個隨心所欲，或者為了個人私利等原因隨意放縱的過程?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)者既要“大膽設(shè)想”，更需“小心求證”。權(quán)力大，責(zé)任更大，這是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者的基本覺悟和行為準(zhǔn)則。分割權(quán)責(zé)、撈權(quán)卸責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)之大忌但是，并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都能擺正權(quán)力與責(zé)任的相互關(guān)系。這是一種利欲熏心的行為。但是，對那些無辜的受害者而言，一定會產(chǎn)生不平衡心理。即使因其人微言輕，“胳膊扭不過大腿”，但隨著私欲的步步膨脹，領(lǐng)導(dǎo)者難免會做出更“出格”之事，“常在河邊走，哪有不濕鞋”，終有一天會露出某些蛛絲馬跡，引起上級的警覺，進(jìn)而“順藤摸瓜”，必“大白于天下”，至此，所有的瞞天過海之術(shù)都宣告“破產(chǎn)”，等待自己的將是法律與道德的雙重懲罰。所有玩弄權(quán)術(shù)、逃避責(zé)任的行為都體現(xiàn)了人格的扭曲、良知的失陷，終將不為人齒，害人更害己，一定要警戒之。一方面，授權(quán)的意義清晰可見，是為“可能性”；另一方面，不授權(quán)的危害廣為人知，是為“必要性”。 授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理運行中不可或缺的環(huán)節(jié)。授權(quán)實乃領(lǐng)導(dǎo)的一種分身之術(shù)。試想，如果領(lǐng)導(dǎo)者集所有事務(wù)于一身，唱“獨角戲”，豈不是閑置了部門中不同級別的管理人員？他們可能會視領(lǐng)導(dǎo)者的做法為獨斷專行和對下屬的不信任，會感到自己在部門內(nèi)形同虛設(shè)、沒有意義，因而滋生不滿，甚至可能因個人才能被壓制而引發(fā)離職等。授權(quán)的存在意義精明的領(lǐng)導(dǎo)者都懂得授權(quán)的重要性。 授權(quán)之前：找準(zhǔn)可受權(quán)之人授權(quán)之前：找準(zhǔn)可受權(quán)之人授權(quán)是一種用人策略。為此，應(yīng)該警惕走入“能者得權(quán)”的片面性誤區(qū)。 能者得權(quán)無可厚非王符有言：“十步之間，必有茂草；十室之邑，必有俊士。惟如此，才能在團(tuán)隊中作出表率，從而提升整體工作能量，否則，無才者何以服眾？眾人不服，何談管理效益的發(fā)揮？因此，“能者得權(quán)”是授權(quán)的原則之一。面對才能突出者，授權(quán)之前更應(yīng)考察其人格魅力、職業(yè)操守、事業(yè)心、責(zé)任感、上進(jìn)心以及工作潛力等諸多方面?？梢姡跈?quán)之前一定要全方位了解人、考察人，力求找到“德才兼?zhèn)洹闭?。人無完人，領(lǐng)導(dǎo)需要對受權(quán)者因勢利導(dǎo)，不可太過挑剔，一味求善求全就可能錯失一些潛在人才。恰如其分，授之以權(quán)，并將其領(lǐng)上道，他必將釋放自身蘊藏已久的能量，引領(lǐng)他的團(tuán)隊創(chuàng)造新高。全在于領(lǐng)導(dǎo)的輕重拿捏。 職權(quán)分配是授權(quán)工作的核心，可直接顯示出領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平。人職對應(yīng)原則這體現(xiàn)了以人為本的管理方針。把相應(yīng)才能的人放到相應(yīng)級別的崗位上，努力做到人盡其才，形成穩(wěn)定且高效的人才結(jié)構(gòu)。相反，若估量過高，難免“趕鴨子上陣”；若評估不定，勢必引起下屬的不滿，降低其工作熱情。例如，啟用新人時，應(yīng)考慮到其閱歷、環(huán)境適應(yīng)力及學(xué)習(xí)能力是否適應(yīng)職位的要求，在鼓勵的同時要給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，把好方向；對有經(jīng)驗的人而言，不能只看重其豐富閱歷而輕易授之以權(quán)，也要充分考慮其合格性、可信賴性以及工作潛能等；對有專長者，要評估其管理能力，判斷其是學(xué)者型還是管理型人才，在授權(quán)時予以區(qū)別對待。有責(zé)無權(quán)不能有效地展開工作；相反，有權(quán)無責(zé)就會導(dǎo)致權(quán)力被濫用。另外，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)應(yīng)注意避免權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)包的情況發(fā)生，在分派工作方面，不應(yīng)該把一項工作同時交給兩個不同的責(zé)任人，這往往會導(dǎo)致“權(quán)力我用，責(zé)任歸他”的情況發(fā)生，造成互相牽絆、扯皮、爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，以致不僅不能提高工作效率，還會造成管理上的混亂，以及下屬職員之間的猜疑、不和諧，當(dāng)然也就影響整個企業(yè)的良性循環(huán)和穩(wěn)步發(fā)展。故此，權(quán)力固可授予，責(zé)任也無可旁貸。”——塞內(nèi)加授權(quán)既了，如何平衡領(lǐng)導(dǎo)者的信任與擔(dān)心？怎樣處理放手與遙控的“雙管齊下”？ 權(quán)力下放之后，領(lǐng)導(dǎo)者并不從此輕松，而應(yīng)著手做好兩方面工作。權(quán)既授出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對受權(quán)者予以相當(dāng)?shù)男湃?，要給予其活動空間，以真正發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動工作激情，提高工作績效。遙控不可少，監(jiān)管更重要讓下屬放手干事，領(lǐng)導(dǎo)者幕后遙控是高級的管理謀略。為此要求領(lǐng)導(dǎo)者能以身作則樹立典范，展示特有的領(lǐng)導(dǎo)魅力，發(fā)揮積極的效應(yīng)，避免出現(xiàn)“上梁不正下梁歪”的情況?！氨O(jiān)管”區(qū)別于不信任，是對受權(quán)者在用權(quán)謀事過程中的一種宏觀調(diào)控，以避免權(quán)力被無端擴(kuò)張或發(fā)生偏移。調(diào)控在于規(guī)避失控，正所謂“一張一弛，文武之道”，授權(quán)只有與監(jiān)管相結(jié)合才能建設(shè)出色的團(tuán)隊，才能真正形成企業(yè)的凝聚力和向心力。授權(quán)要適可而止授權(quán)要適可而止“水滿則溢，月滿則虧”。在“授”與“不授”之間平衡授權(quán)要以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，要以工作的客觀需要為前提，要明白授權(quán)并同時使下屬明確相應(yīng)的責(zé)任，達(dá)到權(quán)責(zé)的相對平衡。同時，諶ㄒ爰ㄏ嗷バ鰨斕頰咭Ａ羝笠搗⒄溝木霾呷?，保留共G跗笠搗⒄溝母敬蠹?、共G跗笠的誆吭俗韉母舅悸啡范ā⒐睪跗笠得齙熱Α７裨潁壞┱廡┤Ρ幌路?，翑填a叩娜突岜患蕓鍘?BR相反，獲得重大權(quán)力的下屬就很可能有弄權(quán)的傾向，即使能保證有權(quán)的下屬不存心弄權(quán)，卻難以保證下屬的下屬不挖空心思制造弄權(quán)的機(jī)會，即使如此，他們?nèi)詴埏椞?，包裝得天衣無縫，這對企業(yè)無異于埋下了一顆定時炸彈。因此，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷地收回已放出的權(quán)力。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于抓住事情發(fā)展的主要矛盾和主要方面，切不可因小失大。“當(dāng)斷不斷，反受其亂”，放權(quán)與收權(quán)都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者用發(fā)展的眼光看問題的策略，收放自如不能被看成領(lǐng)導(dǎo)的“出爾反爾”，這是一種合理且必需的用權(quán)思路。不僅如此，還應(yīng)該感激領(lǐng)導(dǎo)的及時告誡，使自己沒有在錯誤中越走越遠(yuǎn)。當(dāng)然，如果自己確無過錯、問心無愧，也不應(yīng)該被動地聽候“發(fā)落”，應(yīng)該冷靜下來與領(lǐng)導(dǎo)者澄清事實，彼此溝通，爭取解決問題，這也是一個職業(yè)人應(yīng)有的處事態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何防范下屬的越權(quán)行為？面對“越權(quán)”，怎樣的處理方式最有成效？為此，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該審慎以待。 職權(quán)統(tǒng)一、不錯位是企業(yè)管理的一大原則。合理放權(quán)是防范越權(quán)的基礎(chǔ)如何防范下屬的越權(quán)？應(yīng)實行“兩步走”戰(zhàn)略。放權(quán)重在職、權(quán)、責(zé)的三位一體，并要制定出相應(yīng)的實施細(xì)則，對號入座、不偏不倚、各司其職、各擁其權(quán)、各負(fù)其責(zé)。也避免某些下屬因為心存不滿而故意做出“越位”、“越權(quán)”等行為。重在分析和掌握下屬的個性心理和動向，對其工作能力、工作績效和工作態(tài)度等方面作出合理的評估，力求達(dá)到多方的協(xié)調(diào)，這也是規(guī)避越權(quán)的有效方式。首先應(yīng)分析，作為管理者的工作是否已真正到位，有沒有因為某些疏忽給下屬可乘之機(jī)。對前一種動機(jī)則不可饒恕，需殺一儆百，以加強(qiáng)管理的力度，維護(hù)管理者的權(quán)威；對后一種動機(jī)也不可既往不咎，而應(yīng)酌情處理，根據(jù)越權(quán)造成的危害程度，讓下屬承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。16