【正文】 rformance and Result Act） 。 6平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。平衡記分法將結(jié)果（如財務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶或員工滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。 7 6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)．人間網(wǎng)：，2022，8，197 張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2022：P190—19123 / 52平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務(wù)狀況（上期的結(jié)果） ，另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測） ；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。 KPI 指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理”。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。它有以下幾層含義： 8（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。表 3－1 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型 9指標(biāo)類型 舉例 證據(jù)來源設(shè)備正常運(yùn)行時間 生產(chǎn)記錄數(shù)量銷售額 財務(wù)數(shù)據(jù)8 武欣．績效管理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2022：P569 本表改編自：武欣．績效管理實(shí)務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2022：P6725 / 52利潤 財務(wù)數(shù)據(jù)故障率 生產(chǎn)記錄獨(dú)特性 客戶評估質(zhì)量信令接通率 生產(chǎn)記錄百元人工成本創(chuàng)造的收入 財務(wù)數(shù)據(jù)成本用戶欠費(fèi)率 財務(wù)數(shù)據(jù)及時性 上級評估時限上市時間 客戶評估 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系。這種對KPI體系的設(shè)計和構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。因此，筆者在思茅分公司的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對其進(jìn)行改動的?；谶@樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和員工的績效指標(biāo)體系。建立新機(jī)制。采用高技術(shù)。發(fā)展綜合業(yè)務(wù)資本報酬率財 利潤務(wù) 現(xiàn)金流成長性產(chǎn)品（服務(wù)）的價值客 競爭性的價格戶 市場份額高素質(zhì)的專業(yè)人員內(nèi) 塑造客戶需要部 高質(zhì)量、無差錯服務(wù)業(yè) 良好的項(xiàng)目管理務(wù)保持最新技術(shù)發(fā) 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新展 獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)29 / 52 思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個方面來觀察和評價公司：第一，從財務(wù)角度說明分公司是如何完成其財務(wù)目標(biāo)的。典型的財務(wù)指標(biāo)包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于用戶滿意度與市場份額的提高；第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們必須擅長什么或如何高效運(yùn)作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)等） ，及時反饋影響客戶評價的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。前面以客戶為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。 根據(jù)以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：財務(wù)角度利潤主營業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入客戶角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費(fèi)率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例獲得滿足公司發(fā)展需求的員工31 / 52圖 42：思茅分公司的平衡記分卡 11 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來評價。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。為了進(jìn)行更加實(shí)時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來說，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)留下有價值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。在建立績效指標(biāo)時，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限）（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。但是，在制定KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，有時限(Time—bound)。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等。例如運(yùn)行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項(xiàng)指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無法實(shí)現(xiàn)的，這種不切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實(shí)際工作毫無意義。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時，“參加培訓(xùn)時的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗(yàn)證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標(biāo)了。計劃業(yè)務(wù)收入） ；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時間平均每小時的收入） ；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項(xiàng)績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時間的多少來設(shè)定權(quán)重。 第四步：設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少 ”的問題。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效35 / 52表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。如運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)為：表 41 運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo) 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關(guān)鍵績效指標(biāo)上實(shí)際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法完全獲得，只能通過取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？在什么時候收集數(shù)據(jù)？指標(biāo) 計算 權(quán)重 目標(biāo) 實(shí)際完成業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實(shí)際業(yè)務(wù)收入/計劃業(yè)務(wù)收入 10%財務(wù) 故障造成的經(jīng)濟(jì)損失 故障時間*平均每小時的收入 10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法 30%內(nèi)部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法 10%運(yùn)維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)10%發(fā)展本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%36 / 52 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)在我們確定了工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行審核。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要從以下幾個方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？由于通過關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評估主要是對工作結(jié)果的評估，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候也主要關(guān)注的是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果。例如在考核市場營銷部的“營銷渠道有效性”一項(xiàng)指標(biāo)時，該指標(biāo)的最終結(jié)果其實(shí)是各業(yè)務(wù)計劃的完成率，因此我們就沒有必要去考核“新發(fā)展經(jīng)銷商數(shù)量”這樣過細(xì)的中間環(huán)節(jié)。例如，在考核市場營銷部的“用戶投訴降低率”一項(xiàng)指標(biāo)時，必須有具體的數(shù)據(jù)和計算公式來證明：用戶投訴降低率=上期用戶投訴次數(shù)/本期用戶投訴次數(shù)－1（3）不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致？如果設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)真正是SMART的績效指標(biāo)，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基準(zhǔn)上，不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估時就有了一致的評估標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得一致的評估結(jié)果。（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標(biāo)的主要方面，也就是我們所37 / 52抽取的關(guān)鍵績效指標(biāo)的代表性問題，這也是我們非常關(guān)注的一個問題。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？在界定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識，因此很多關(guān)鍵績效指標(biāo)都是從客戶的角度出發(fā)來考慮的，把客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作被評估者工作的目標(biāo)。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？我們不僅要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作行為進(jìn)行衡量和評估，因此，必須有一系列可以實(shí)施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作性方法。例如，在考核市場營銷部的“客戶規(guī)模增加”一項(xiàng)指標(biāo)時，我們更希望了解新增的用戶中，有多少是新入網(wǎng)用戶，有多少是來自競爭對手網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶，但跟蹤這一指標(biāo)非常困難，而且準(zhǔn)確性較低，所以我們只考慮新增用戶的總量。因此績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置在被評估者通過努力可以達(dá)到的范圍之內(nèi)，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)，我們就可以將其認(rèn)定為卓越的績效表現(xiàn)。這是因?yàn)?，部門經(jīng)理承擔(dān)著分公司賦予自己的目標(biāo)，而每個部門經(jīng)理都是通過自己的部門或者團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。本節(jié)將重點(diǎn)討論后一類。在此基礎(chǔ)之上，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。這里要介紹的是客戶關(guān)系圖在確定員工的工作產(chǎn)出中的運(yùn)用?？蛻絷P(guān)系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。那么