【正文】 主營業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入客戶角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費率內(nèi)部業(yè)務(wù)角度網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)項目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例獲得滿足公司發(fā)展需求的員工31 / 52圖 42：思茅分公司的平衡記分卡 11 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的KPI 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。一、確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則（1）增值產(chǎn)出的原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來評價。（3）結(jié)果優(yōu)先的原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項活動的結(jié)果，因為我們實在難以考慮和界定過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。例如，在對技術(shù)研發(fā)部門的績效進(jìn)行評估時，有時會很難用最終的結(jié)果來衡量，因為研發(fā)結(jié)果的價值不是當(dāng)時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內(nèi)的市場上得到驗證，所以這樣的結(jié)果指標(biāo)就11 本圖改編自：張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2022：P19232 / 52會是延遲的指標(biāo)。為了進(jìn)行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進(jìn)行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。二、在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出以運行維護部為例：（1）財務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟損失；為市場發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持；（2）客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時處理；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率；（4）發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率 第二步：建立部門 KPI 指標(biāo)在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出，也就是建立部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題。在建立績效指標(biāo)時，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限）（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結(jié)果33 / 52完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，基本上就可以得出部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)了。但是，在制定KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實性(Realistic)，有時限(Time—bound)。下面舉例說明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創(chuàng)新性”這樣的指標(biāo)，這個指標(biāo)就屬于抽象的沒有經(jīng)過細(xì)化的，如果經(jīng)過細(xì)化就可能至少包括這樣的要求——在方案上提供競爭對手所沒有的2種以上的特點；或者至少設(shè)計出2種吸引客戶的賣點，等等，這樣的指標(biāo)就是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產(chǎn)出沒有辦法給出數(shù)量化的指標(biāo)，那么就需要給出一些行為化的指標(biāo)，也就是說關(guān)鍵績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等。可實現(xiàn)(Attainable)是指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。例如運行維護部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無法實現(xiàn)的，這種不切合實際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實際工作毫無意義?，F(xiàn)實性(Realistic)的指標(biāo)體現(xiàn)在這些指標(biāo)可以證明或觀察到。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時，“參加培訓(xùn)時的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。在時限性(Time—bound)的指標(biāo)上，應(yīng)該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應(yīng)該給出清晰的時間限制。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標(biāo)了。還是以運行維護部為例：（1）財務(wù)指標(biāo)：34 / 52業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實際業(yè)務(wù)收入247。計劃業(yè)務(wù)收入） ；故障造成的經(jīng)濟損失（故障時間平均每小時的收入） ；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1） ；（3）內(nèi)部指標(biāo)：運維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法） ；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法） ；（4）發(fā)展指標(biāo)：運維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)） 第三步：設(shè)定各項績效指標(biāo)的評估權(quán)重各項績效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。例如，對于運行維護部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對這項指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而象“技術(shù)人才流失率”一項指標(biāo)，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運行維護部對該指標(biāo)控制能力較弱，因此對這項指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。 第四步：設(shè)定各項績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估；而目標(biāo)指的是在各個績效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少 ”的問題。當(dāng)我們界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效的目標(biāo)就成了一件比較容易的事情。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效35 / 52表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個步驟，就可以得出一個部門完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如運行維護部的 KPI 指標(biāo)為：表 41 運行維護部的 KPI 指標(biāo) 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關(guān)鍵績效指標(biāo)上實際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)，例如銷售額、故障率等，可以直接從相關(guān)的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法完全獲得，只能通過取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。在確定如何跟蹤績效表現(xiàn)時，我們需要弄清楚以下問題：我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？需要收集多少數(shù)據(jù)？（包括收集數(shù)據(jù)的樣本大?。┰谑裁磿r候收集數(shù)據(jù)？指標(biāo) 計算 權(quán)重 目標(biāo) 實際完成業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實際業(yè)務(wù)收入/計劃業(yè)務(wù)收入 10%財務(wù) 故障造成的經(jīng)濟損失 故障時間*平均每小時的收入 10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%運維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法 30%內(nèi)部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法 10%運維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)10%發(fā)展本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%36 / 52由誰來收集數(shù)據(jù)？在明確了以上四個問題之后，我們也就得出了一個完整的跟蹤計劃。 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)在我們確定了工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行審核。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要從以下幾個方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？由于通過關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評估主要是對工作結(jié)果的評估，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候也主要關(guān)注的是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果。在有最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，我們就盡量不去追究過程中較多的細(xì)節(jié)。例如在考核市場營銷部的“營銷渠道有效性”一項指標(biāo)時，該指標(biāo)的最終結(jié)果其實是各業(yè)務(wù)計劃的完成率，因此我們就沒有必要去考核“新發(fā)展經(jīng)銷商數(shù)量”這樣過細(xì)的中間環(huán)節(jié)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？在設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，我們就要依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評估，所以這些關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以觀察和證明的。例如，在考核市場營銷部的“用戶投訴降低率”一項指標(biāo)時，必須有具體的數(shù)據(jù)和計算公式來證明：用戶投訴降低率=上期用戶投訴次數(shù)/本期用戶投訴次數(shù)－1（3）不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致？如果設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)真正是SMART的績效指標(biāo)，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基準(zhǔn)上，不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估時就有了一致的評估標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得一致的評估結(jié)果。例如，對于運行維護部的“網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率”一項指標(biāo)，省公司運行維護部和思茅分公司對其評估的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，因此評估結(jié)果也應(yīng)該是一致的。（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標(biāo)的主要方面，也就是我們所37 / 52抽取的關(guān)鍵績效指標(biāo)的代表性問題，這也是我們非常關(guān)注的一個問題。因此，在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，我們需要重新審視一下被評估者主要的工作目標(biāo)，看看我們所選的關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以解釋被評估者主要的工作目標(biāo)。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？在界定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識，因此很多關(guān)鍵績效指標(biāo)都是從客戶的角度出發(fā)來考慮的，把客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作被評估者工作的目標(biāo)。所以，我們需要審視一下，在設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)中是否能夠體現(xiàn)出服務(wù)客戶的意識。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？我們不僅要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作行為進(jìn)行衡量和評估，因此，必須有一系列可以實施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作性方法。如果無法得到與關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的被評估者的行為表現(xiàn)，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)也就失去了意義。例如，在考核市場營銷部的“客戶規(guī)模增加”一項指標(biāo)時，我們更希望了解新增的用戶中，有多少是新入網(wǎng)用戶，有多少是來自競爭對手網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶，但跟蹤這一指標(biāo)非常困難，而且準(zhǔn)確性較低，所以我們只考慮新增用戶的總量。（7）在制定目標(biāo)時，是否留下了超越目標(biāo)的空間？需要我們注意的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)規(guī)定的是要求被評估者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)，也就是說是一種工作合格的標(biāo)準(zhǔn)。因此績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置在被評估者通過努力可以達(dá)到的范圍之內(nèi)，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)，我們就可以將其認(rèn)定為卓越的績效表現(xiàn)。 設(shè)定員工的 KPI 指標(biāo)思茅分公司員工的 KPI 指標(biāo)分為兩類：一類是部門管理人員（部門經(jīng)理）的 KPI 指標(biāo)，它與部門的 KPI 指標(biāo)是一致的。這是因為，部門經(jīng)理承擔(dān)著分公司賦予自己的目標(biāo)，而每個部門經(jīng)理都是通過自己的部門或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。因此，對部門的考核，最終將落實到對部門經(jīng)理的考核上；另一類是普通員工的 KPI 指標(biāo)。本節(jié)將重點討論后一類。上一節(jié)我們已經(jīng)詳細(xì)論述了在平衡記分法四類指標(biāo)（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展）的基礎(chǔ)上構(gòu)建思茅分公司各部門（部門經(jīng)理）的 KPI 指標(biāo)的方38 / 52法。在此基礎(chǔ)之上，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。 設(shè)定員工 KPI 的程序 第一步：列出員工的工作產(chǎn)出在部門 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，根據(jù)確定工作產(chǎn)出的三個原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則（強調(diào)內(nèi)部客戶） 、結(jié)果優(yōu)先的原則，來確定部門內(nèi)員工的工作產(chǎn)出。這里要介紹的是客戶關(guān)系圖在確定員工的工作產(chǎn)出中的運用。我們通常將某個員工的工作產(chǎn)出提供的對象當(dāng)做是這個員工的客戶，這樣的客戶包括部門內(nèi)部和部門外部客戶，以及公司外部客戶?？蛻絷P(guān)系示圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個客戶關(guān)系示圖中，我們可以看到一個員工為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那