漢華研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)管理6-閱讀頁
2025-05-02 22:40本頁面
【正文】 描述Elco的經(jīng)理們?cè)鯓訉?duì)待他們時(shí)，怒形于色。對(duì)于他們，就像對(duì)于那位受到錯(cuò)誤罰款的倫敦婦女一樣，程序公正和結(jié)局一樣的重要如果不是更重要一些的話。但這時(shí)才拿出政策為時(shí)已晚。 雇員們對(duì)資方缺乏信任，努力要訂立一些政策，一些十分繁鎖的，靈活的，而且常常在行政管理權(quán)限上帶有壓縮性的政策。在義憤之下，他們可能試圖把不公正地強(qiáng)加于他們的決策頂回來，即使這些決策本身是很好的即使這些決策對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力是持批評(píng)態(tài)度的，或?qū)と俗陨硎怯欣摹?有些經(jīng)理把程序公正視為可惡，視為對(duì)其管理自由的限制。由此帶來的征罰，代價(jià)是昂貴的。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是土地，勞力與資本。創(chuàng)造與共享知識(shí)，這是一些不可觸摸的活動(dòng)，既不能監(jiān)督，也不可向人們強(qiáng)迫求之。如諾貝爾獎(jiǎng)金得主，經(jīng)濟(jì)學(xué)家Friedrich Hayck 所言，“實(shí)際上每個(gè)個(gè)人都擁有其獨(dú)有的信息”，這只有在“他積極合作“的情況下，才可加以利用。（見附文“程序公正是知識(shí)工作的關(guān)鍵”。例如，傳統(tǒng)的管理科學(xué)，以Faylor的工作方法與所費(fèi)時(shí)間的這項(xiàng)研究為基本依據(jù)，鼓勵(lì)經(jīng)理人員優(yōu)先關(guān)注資源的劃撥，創(chuàng)立經(jīng)濟(jì)刺激與酬報(bào)制度，監(jiān)控并衡量職工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，操縱組織機(jī)關(guān)，以劃定權(quán)限。事實(shí)上，這些杠桿是在結(jié)局公平的范疇里運(yùn)作，或者是在社會(huì)科學(xué)家所稱的分配公正的范疇中運(yùn)作，其中的心理過程是：當(dāng)人們獲得了理所應(yīng)得的補(bǔ)償（或獲得理所應(yīng)得的資源，或在機(jī)構(gòu)等級(jí)中獲得地位）他們將對(duì)此結(jié)局感覺滿意。而程序公正所產(chǎn)生的心理過程是完全不同的。在我們研究過的各種管理狀況中，不論是從事何種任務(wù)，我們都始終觀察到這種精神動(dòng)力在發(fā)揮作用。 現(xiàn)在讓我們看看馬里蘭洲Bethlehen 鋼鐵公司的Sparrow Point 分部，這是一個(gè)負(fù)責(zé)營(yíng)銷，銷售生產(chǎn)與財(cái)政管理的業(yè)務(wù)單位。要求人們?nèi)プ鏊愿酪龅氖录炔怀?，也無不足資方與雇員把他們自己互相視為對(duì)頭。這種新的管理模式旨在激起雇員們積極的責(zé)任感,以使他們相互之間以及他們與資方之間共享知識(shí)與思想主意。用Toe Rosel的話來說，他是該部門五個(gè)工會(huì)之一的主席“這樣做全是要吸引雇員參與，要決策得有理有據(jù)，以及要一套明確的規(guī)章要求。1161。 在最上層是一個(gè)聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組，由高級(jí)經(jīng)理與五個(gè)雇員代表組成，它處理全公司范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題。162。這些小組處理日常的營(yíng)運(yùn)問題，如顧客服務(wù)，生產(chǎn)質(zhì)量與后勤等。162。 在每一個(gè)層面上，各同一小組的成員互相公開辯論自己的主張，想法。除了涉及重大變革，或涉及大量資源供應(yīng)的責(zé)任問題以外，各個(gè)小組可自行決策和執(zhí)行決策。但程序公正對(duì)于專業(yè)與管理工作的質(zhì)量甚至具有更大的影響。行政管理人員與專業(yè)人員很少搞所謂的罷工糾察線，但是如果你沒有贏得他們的信賴，他們常常留一手，不與你充分合作也不暢所欲言提建議。例如：建立一個(gè)綜合生產(chǎn)小組來研制一種主要的新產(chǎn)品，因?yàn)檫@生產(chǎn)小組中包含來自公司各個(gè)領(lǐng)域的代表，它應(yīng)該生產(chǎn)較為創(chuàng)新的產(chǎn)品，少一些內(nèi)耗，短一些設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的周期，以及較低的成本。例如，在一個(gè)為電腦制造者研制一種新的工作臺(tái)站的部門，行政管理人員費(fèi)心地安排傳統(tǒng)的管理杠桿。他們規(guī)定項(xiàng)目的范圍與結(jié)構(gòu)劃撥出適當(dāng)?shù)馁Y源財(cái)力。為什么呢？在這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的初期，生產(chǎn)小組中的制造部門與營(yíng)銷部門的代表建議，制造一臺(tái)原型機(jī)，但驅(qū)動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的強(qiáng)有力的設(shè)計(jì)工程組對(duì)此建議置之不理。小組成員中的制造與營(yíng)銷部門的代表一直很清楚這個(gè)問題的存在，但是他們保持消極，不去與強(qiáng)有力的設(shè)計(jì)工程師們交流這方面的擔(dān)心。兩家公司建立起一個(gè)合資企業(yè)，它為雙方提供明顯的利益但是在這以后，他們各打自己的算盤，這使得這兩家公司的聯(lián)合給雙方都只能造成有限的好處。為什么中國(guó)人未能充分合作呢，盡管這樣做意味著損害他們自身的企業(yè)？在建立這種伙伴關(guān)系的初期，中國(guó)人覺得，他們?cè)陉P(guān)鍵產(chǎn)品生產(chǎn)及營(yíng)運(yùn)決策方面，被排斥在外了。就像中國(guó)人對(duì)關(guān)鍵信息隱而不宣，越來越失望的歐洲人則以延緩向中國(guó)人轉(zhuǎn)讓迫切需要的管理技術(shù)知識(shí)作為你來我往的回應(yīng)。他們同意，像一家公司一樣，以親密無間的方式行事。例如，一家消費(fèi)品制造商，一直延誤為一家主要的食品零售商按裝一種聯(lián)合電子消費(fèi)者反應(yīng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。但這兩家供應(yīng)商都太過于審慎，而不愿投資。而消費(fèi)品公司無法理解這零售商用來“選擇指定供應(yīng)商”的含糊標(biāo)準(zhǔn)。162。162。162。162。162。162?！睆?qiáng)制合作“我將做吩咐我做的事情” 行為超出了預(yù)期的要求主動(dòng)首創(chuàng)附合要求 業(yè)績(jī)表現(xiàn) 自愿合作情況下，業(yè)績(jī)表現(xiàn)的前緣 強(qiáng)制合作情況下，業(yè) 績(jī)表現(xiàn)的前緣 高 優(yōu)秀 業(yè)績(jī)表現(xiàn) 非良好的 合作 良好有些經(jīng)理人員仍然相信，知識(shí)就是力量，并相信他們只有對(duì)自己的所知隱而不宣，才能保存知識(shí)的力量。例如，他們有一個(gè)布欄，在上面發(fā)布決議，并做出解釋，讓并非直接有關(guān)的雇員們能夠理解，正在干些什么，和為什么要這樣干。季度性的新聞篇報(bào)，逐月的工作報(bào)告，讓該部門5300名雇員不斷了解該部門在策略，營(yíng)銷，運(yùn)作與財(cái)務(wù)等各方面所取得的成績(jī)。程序公正在人們的態(tài)度與行為方面產(chǎn)生了顯著的變化。在1992年，這個(gè)單位生產(chǎn)表現(xiàn)是這一行業(yè)中最糟糕的一個(gè)。他們現(xiàn)在不只求過得去，而 要干一番事業(yè)。以它為例，我們?cè)?jīng)讓這一高增值產(chǎn)品下降，因?yàn)樯a(chǎn)所要求的時(shí)間長(zhǎng)，阻滯了這個(gè)部門的其他車間。開始時(shí)，公司心存疑慮，這產(chǎn)品先前造成了瓶頸效應(yīng)，為什么現(xiàn)在會(huì)出現(xiàn)不同的情況呢？但人們提出了主意，使用了兩臺(tái)連續(xù)碾軋機(jī)，而不是使用一臺(tái)，來消滅瓶頸現(xiàn)象。在上述部門創(chuàng)建新的工作方法，其目的在于提高知識(shí)才智的獲取量，提高雇員對(duì)其所任工作的感情承諾。自從1993年以來，這個(gè)部門連續(xù)三年獲得盈利，是自從七十年代后期以來的第一次。用該部門雇員的話來說，“由于我們現(xiàn)在知道了在公司里正在進(jìn)行的每一件事情，我們對(duì)資方有了較多的信任，我們對(duì)使公司狀況好轉(zhuǎn)有了更大的責(zé)任心?！?80克 服 思 想 障 礙如果程序公正是如此簡(jiǎn)單的思想，卻又有如此的強(qiáng)效，為什么實(shí)行程序公正的公司是如此地少？大多數(shù)的人認(rèn)為自己是公正的，經(jīng)理們也非例外。換句話說，他們將把程序公正與結(jié)局公正混為一談。但是，除了簡(jiǎn)單的缺乏理解以外，還有兩個(gè)更加根本的原因，可以解釋，為何程序公正如此少見。有些經(jīng)理仍然認(rèn)為，知識(shí)就是力量，認(rèn)為只有對(duì)其所知隱而不宣，才能保住其權(quán)力。別的一些經(jīng)理與雇員們保持一定的距離，以此來維持其控制，用備忘錄與表格來代替與雇員們的直接，雙向交流，以此來避免自己的思想與權(quán)威受到挑戰(zhàn)。對(duì)于他們，程序公正將代表著一種威脅。但是，我們看到的是，有充足的證據(jù)表明，當(dāng)人們覺察到，程序是公正的，大多數(shù)人都會(huì)接受那并不完全有利于他們的結(jié)局。他們同意，為了推進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，需要做出短期的個(gè)人犧牲。程序公正達(dá)到了人性心理學(xué)的層面，這是在常規(guī)管理實(shí)踐中所未能得到充分探討研究的。潘宗乾譯
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