【正文】 的工作改進(jìn)可能是以其它領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策是要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，整個(gè)管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不妥當(dāng)?shù)?。平衡?jì)分卡對(duì)外是保密的平衡計(jì)分卡成功的最重要標(biāo)志是它的透明度：通過15~20個(gè)指標(biāo)，觀察者可以徹底了解某一經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì) 1．全面管理企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)由戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施、控制及修正構(gòu)成的一個(gè)完整過程，【【8】王方華，呂巍。上海復(fù)旦大學(xué)出版社，1997，69頁。平衡計(jì)分卡納入到管理體制后，把企業(yè)抽象的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明晰的目標(biāo)，并用具體的評(píng)估手段和指標(biāo)加以衡量；對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行宣傳，把激勵(lì)機(jī)制同業(yè)績?cè)u(píng)估手段及指標(biāo)聯(lián)系起來；制定計(jì)劃，確立明確的目標(biāo)；強(qiáng)化戰(zhàn)略性的反饋和學(xué)習(xí)。2．客觀評(píng)估企業(yè)流程再造 當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基石不再是企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在為股東創(chuàng)造價(jià)值和為顧客創(chuàng)造價(jià)值兩大目標(biāo)的前提下，必須著眼與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程再造來改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各方面。然而，業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)的影響不能在很短的時(shí)間內(nèi)明顯的顯現(xiàn)出來，所以利用傳統(tǒng)的評(píng)估體系來認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程再造勢(shì)必存在居多局限，不能客觀的對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。3．確定企業(yè)優(yōu)先改進(jìn)和發(fā)展的方向平衡計(jì)分卡從業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素入手，改變了以往僅僅從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系著手分析并尋找問題癥結(jié)所在的局限性。所以，平衡計(jì)分卡可以找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，有利于企業(yè)對(duì)目前有待解決的問題做出合理的輕重緩急的安排。我們先看以下三者的概念：平衡計(jì)分法：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績效目標(biāo)和績效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依此對(duì)績效進(jìn)行管理與測(cè)評(píng)的方法。傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對(duì)績效進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法。第三節(jié) 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理的關(guān)系平衡計(jì)分卡貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。但是由于制定平衡計(jì)分卡時(shí)，要把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為—系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略實(shí)施階段，平衡計(jì)分卡主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把公司的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡從以下幾個(gè)方面克服了上述弊端。如前所述，一份好的平衡計(jì)分卡通過一系列因果關(guān)系來展示公司戰(zhàn)略。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。平衡計(jì)分卡中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。利用平衡計(jì)分卡宣傳戰(zhàn)略。通過宣傳平衡計(jì)分卡可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督公司的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)公司的業(yè)績表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解平衡計(jì)分卡。將平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。第二種是下一級(jí)部門將總公司的平衡計(jì)分卡作為參考，部門經(jīng)理從公司的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3—5年的目標(biāo)。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。 財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長合計(jì)項(xiàng)目40%20%20%20%82項(xiàng)目投資A361720978/B341520978/C341518976/D261215659/通過利用平衡計(jì)分卡來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。這一種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，平衡計(jì)分卡中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。平衡計(jì)分法是對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)，補(bǔ)充了投資報(bào)酬率、經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中，以企業(yè)的戰(zhàn)略為指引，在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間達(dá)成平衡，因此，研究平衡計(jì)分卡的應(yīng)用具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。它在水下工程建筑中處于全球領(lǐng)先地位。許多小公司離開了這一行業(yè)，而且，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)改變了。 一、解釋企業(yè)戰(zhàn)略 AAA公司的首席執(zhí)行官和他的高級(jí)管理人員一起塑造了一幅遠(yuǎn)景：“作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。不過要想使戰(zhàn)略目標(biāo)能為公司創(chuàng)造價(jià)值，他們就必須轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)。（見圖42） 1．財(cái)務(wù)指標(biāo) ：財(cái)務(wù)角度包含三個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。AAA公司的管理層增加了幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 2．顧客滿意度：AAA公司希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。但是公司的戰(zhàn)略是注意以價(jià)值為基礎(chǔ)的生意。此外，每個(gè)月還邀請(qǐng)第一層顧客對(duì)滿意度和績效進(jìn)行評(píng)分。最后，主要科目的市場(chǎng)份額提供了客觀證據(jù)：顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見的收益。對(duì)項(xiàng)目周期中的五個(gè)業(yè)務(wù)程序階段，都一一制定了測(cè)評(píng)指標(biāo)。戰(zhàn) 略 超出需要的服務(wù) 顧客滿意度 持續(xù)的改進(jìn) 雇員素質(zhì)股東預(yù)期 金錢的價(jià)值 (第一層) 顧 競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格 (第二層) 無爭(zhēng)吵的關(guān)系 客 表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員 創(chuàng)新 資本報(bào)酬率 財(cái) 現(xiàn)金流 務(wù) 項(xiàng)目盈利性 業(yè)績可靠性 塑造顧客需要 內(nèi) 中標(biāo)率 質(zhì)量服務(wù) 部 安全/損失控制 良好的項(xiàng)目管理 發(fā) 持續(xù)的改進(jìn) 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 展 得到授權(quán)的勞動(dòng)力 圖41 AAA公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)角度 使用資本報(bào)酬率 現(xiàn)金流 項(xiàng)目盈利性 利潤預(yù)測(cè)可靠性 銷售儲(chǔ)備 顧客角度 價(jià)格指數(shù)(第二層顧客) 顧客排名調(diào)查 顧客滿意度指數(shù) 市場(chǎng)份額 (業(yè)務(wù)細(xì)分,第一層顧客,關(guān)鍵科目)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 與顧客討論新工作的小 時(shí)數(shù) 投標(biāo)成功率 返工 安全事件指數(shù) 項(xiàng)目業(yè)績指數(shù) 項(xiàng)目終止周期 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度 新服務(wù)收入所占比例 提高指數(shù) 職員態(tài)度調(diào)查 雇員建議數(shù) 雇員人均收益 圖32 AAA公司的平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法確認(rèn)顧客需要滿足顧客需要 1 2 3 4 5 確認(rèn) 爭(zhēng)取 準(zhǔn)備 執(zhí)行 終止 開發(fā)周期 供貨周期 圖33 AAA公司如何滿足顧客需要 內(nèi)部績效測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了AAA公司在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。開發(fā)出一個(gè)全面、及時(shí)的項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍~50倍。AAA公司的管理層考慮如何為確認(rèn)階段選擇測(cè)評(píng)指標(biāo)。管理層希望測(cè)評(píng)指標(biāo)能清楚無誤地向組織的所有成員傳達(dá)與顧客建立關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。公司特意選擇了這一對(duì)投入的測(cè)評(píng)指標(biāo)，以教育員工懂得與顧客緊密聯(lián)系，從而發(fā)現(xiàn)并滿足其需要的重要性。在AAA公司中，這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部程序的不斷改善外，還來源于會(huì)帶來新收入來源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。后一個(gè)目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。