【正文】 社會的責(zé)信度，這樣就要求非營利組織的員工在追求自己正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟利益之外，更應(yīng)該努力去追求對社會的道德，獲取社會的信任，只有這樣才能有效地實現(xiàn)非營利組織的使命與目標(biāo)，才能滿足非營利組織中員工的需求**所以非營利組織的人不僅僅是經(jīng)濟人，而且更是道德人，是經(jīng)濟人與道德人的統(tǒng)一** 在非營利組織中這種人性理論就要求在激勵機制的設(shè)計上要考慮到員工的偏好、需求及每個員工的差異性，看他們是側(cè)重于哪個方面，是側(cè)重于經(jīng)濟人呢還是側(cè)重于道德人，根據(jù)他們差異化的需求，合理地設(shè)計激勵機制，才能使非營利組織中員工的激勵效用最大化**側(cè)重于經(jīng)濟人的設(shè)計好薪酬機制，側(cè)重于道德人的注重柔性管理**（二）差異理論——正確分析非營利組織中不同人員的差異化需求 在組織中，不同類型員工的個體差異，是激勵中必須考慮的因素**在非營利組織中，是由我們前面提到的三部分員工構(gòu)成的，由于他們之間存在著很大的不同，因而在設(shè)計激勵模式時，不能一概而論，而應(yīng)該首先分析每類員工的具體需求**比如對于執(zhí)行總裁他們更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性的事務(wù)，因而對他們應(yīng)采用名譽的激勵，高彈性的薪酬模式，給予他們良好的文化氛圍，廣闊的發(fā)展機會，富有魅力的工作環(huán)境，這些都可以對執(zhí)行總裁形成良好的激勵績效；而對于付薪職員應(yīng)滿足他們的經(jīng)濟需求，并且要對于非營利組織的員工進(jìn)行社會福利及社會保障上的改革，給予他們穩(wěn)定的生活保障，從而防止人員的頻繁流動；而對于志愿者，不能僅僅看到他們志愿積極的一面，而應(yīng)該去分析他們的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社會的贊同與理解，而且這類志愿者并不少見，如果不給予他們一種回饋的反應(yīng)，會減弱他們的志愿的積極性，所以應(yīng)具體分析不同人員的需求，給予一定的滿足與回饋，這樣才能使激勵更有效** （三）需求理論——對側(cè)重于“經(jīng)濟人”的員工進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計 如果對非營利組織中人員的分析，認(rèn)為他側(cè)重于“經(jīng)濟人”的，根據(jù)激勵理論，薪酬分配只有滿足了員工的需求，才能產(chǎn)生有效的激勵機制**那就要設(shè)計符合他們的薪酬機制**薪酬機制的設(shè)計并不意味著僅僅是金錢的多少，而是首先必須了解員工的需求**在非營利組織中，員工即使是側(cè)重于經(jīng)濟人的，但也不意味著員工的需求僅僅是追求物質(zhì)上的需求，他們能選擇非營利組織，那么他們就還具有精神層面上的需求，在設(shè)計薪酬時一定也要關(guān)注到員工的心理層面上的需求，要注意外在薪酬與內(nèi)在薪酬合理的比例**一般來說外在薪酬由基薪、績效工資、激勵工資（獎金、股權(quán)）、津貼和保險福利服務(wù)等組成；內(nèi)在薪酬指雇傭關(guān)系中隱含的個人地位、安全感、晉升機會、成就感等員工社會心理需求的滿足**薪酬構(gòu)成形式組合，一定要考慮到外在薪酬與內(nèi)在薪酬的合理比例**一般來說這兩者的搭配具有四種組合**首先是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很高的組合，該組織使員工對組織具有堅定的信任和高度的責(zé)任感，甚至是狂熱地投入工作；其次是外在薪酬高與內(nèi)在薪酬低的組合，該組合錯誤地把金錢看成了使員工與組織之間全部的關(guān)系，認(rèn)為“重金之下必有勇夫”，忽視對員工社會心理需求的滿足；再次就是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很低的組合，該組合中員工被視為純粹的商品，對組織缺乏信任和責(zé)任感，通常是組織對臨時工所采用的薪酬組合方式；最后是外在薪酬低、內(nèi)在薪酬高的組合，該組合試圖形成一種家庭式管理的氛圍，從而充分調(diào)動了員工的自主意識** 由于非營利組織員工的特性，即使他們側(cè)重于經(jīng)濟人，但由于他的特性決定他在追求經(jīng)濟利益的同時，比營利性的組織的員工追求一種自我的實現(xiàn)，一種成就感與一種對社會的責(zé)任感，因而應(yīng)采取最后一種組合方式，即外在薪酬低但內(nèi)在薪酬比較高的薪酬組合模式，從而更好地滿足員工的要求，達(dá)到很好的激勵效果** （四）偏好理論——對側(cè)重于“道德人”的員工進(jìn)行潛移默化的“柔性管理” 對非營利組織中側(cè)重于“道德人”的員工,非營利組織應(yīng)采取柔性管理**柔性管理是針對剛性管理而提出的，它強調(diào)的不是服從與懲罰，而是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強制性的方式，依據(jù)組織的共同價值觀、精神氛圍進(jìn)行人格管理，在人們的心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織的意志變成人們自覺地行動，它體現(xiàn)的是一種“以人為本”、“人高于一切”的價值觀，它以潛在的、潤物細(xì)無聲的方式在人們的心中留下深刻的、持久的影響，從而把組織的目標(biāo)變?yōu)槿藗兊淖杂X地行動**組織的目標(biāo)與個人目標(biāo)本是屬于兩個不同層面的概念，但兩者是相互依賴、共同發(fā)展的**在非營利組織中，由于組織的特殊性決定了是否把組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)相結(jié)合是至關(guān)重要的**只有在柔性管理與組織文化的影響下，才能使非營利組織中側(cè)重于“道德人”的員工形成對組織的價值觀的認(rèn)同，認(rèn)識到自己是組織中不可缺少的一員，并采取與組織目標(biāo)相一致的立場，因而必將更加具有奉獻(xiàn)精神，只有這樣非營利組織才能很好地實現(xiàn)自己的目標(biāo)**【參考文獻(xiàn)】 [1]唐俊輝，唐重振．試析非營利組織人力資源管理[J]．人才開發(fā)，2005，（4）． [2]李炳秀，陳曉春．內(nèi)部人控制與非營利組織智力結(jié)構(gòu)探討[J]．云夢學(xué)刊，2005，（3）． [3]陳曉春，王小艷．非營利組織人力資源的激勵方式[J]．湖南城市學(xué)院學(xué)報，2005，（2）． [4]魏青松，張玉肖．政府人、經(jīng)濟人與道德人的統(tǒng)一體[J]．行政論壇，2002，（11）． [5]陳思明．現(xiàn)代薪酬學(xué)[M]．立信會計出版社，2004. [6]黃靜．以人為本的企業(yè)文化[M]. 武漢：武漢大學(xué)出版社，2003. [7]吳東民，董西明．非營利組織管理[M]. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2002. [8]丹尼斯?繆勒．公共選擇理論[M]．北京：社會科學(xué)出版社，1999.激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容： 誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（9）獎勵忠誠，反對背叛。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。科學(xué)有效的激勵對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等方面具有突出的作用。目標(biāo)激勵就是通過制訂科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)，激勵員工為之奮斗，最終達(dá)成目標(biāo)，滿足自我實現(xiàn)需要的一種激勵方式。在進(jìn)行目標(biāo)激勵時要注意兩個方面：一是要注意根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)，制訂一個科學(xué)合理、切實可行的量化目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實際、遙不可及。 二、文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，一個企業(yè)沒有文化就象一個人沒有了靈魂一樣可怕。要深入挖掘長期以來形成的企業(yè)精神和經(jīng)營理念，以“國家利益至上、消費者利益至上”的行業(yè)共同價值觀為核心，積極構(gòu)建符合企業(yè)實際，具有鮮明地方特色的優(yōu)秀企業(yè)文化。 三、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵是最為直接有效的激勵方式，而收入分配機制是否科學(xué)合理則是決定物質(zhì)激勵成效的關(guān)鍵。同時，要積極開展評優(yōu)樹先活動，評選出責(zé)任心強、工作扎實、業(yè)績突出的先進(jìn)典型員工，享受更加優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，充分發(fā)揮先進(jìn)典型的帶動和激勵作用，為廣大企業(yè)員工樹立身邊學(xué)習(xí)的榜樣，進(jìn)一步增強趕超先進(jìn)、爭創(chuàng)一流的豪情，在企業(yè)內(nèi)部營造比學(xué)趕超、干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅能夠正確地運用手中的權(quán)力，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，還會以身作則、率先垂范，用自己的實際行動激勵廣大員工扎實工作。 五、情感激勵情感激勵就是通過強化情感交流溝通，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，讓員工獲得情感上的滿足，激發(fā)員工工作積極性的一種激勵方式。一是要尊重員工。二是要信任員工。要從內(nèi)心信任員工，相信他們會把工作做好；要學(xué)會適度放權(quán)，放手讓員工去做。要時刻關(guān)注員工的工作和生活，積極為他們辦實事、做好事、解難事，大力支持、鼓勵和幫助員工做好日常工作。企業(yè)要結(jié)合實際，積極構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制，遵循民主、公正的激勵原則，綜合運用多重激勵方式，充分調(diào)動員工工作積極性、主動性，深入發(fā)掘員工工作潛能，切實提高員工工作績效，不斷促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。――在某一階段上,人的多種需求并存,但只有一種需求取得主導(dǎo)地位.――在不同時期,需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化,大致是逐步從低到高,從外部向內(nèi)部滿足.――滿足上行機制:尚未滿足的較低層需求總是主宰的,只有在滿足它之后,緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰.――挫折下行機制: 高一層需求在未得到滿足,受到挫折后,低一層次的需求重新成為主宰.2. 激勵―保健雙因素理論()激勵因素(內(nèi)在因素) 保健因素(外在因素)保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。 3. 公平理論(,1963)Oa ObIa IbOa為當(dāng)事人的工作所得,獎酬,Ia為當(dāng)事人的工作付出,投入,Ob為參照對象的工作所得,獎酬,Ib為參照對象的工作付出,投入.(1) 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時,當(dāng)事人感到公平。現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到人的資源特性，提出了人才強企戰(zhàn)略，但對人才的引進(jìn)、管理、培養(yǎng)和使用缺乏具體有效的措施，僅僅招收、引進(jìn)人才不是最終目的，關(guān)鍵是要用得好，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)提供強有力智力支撐，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 建立科學(xué)、合理的薪酬體系 在馬斯洛需求層次理論中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，是激勵對象最基本的需要，激勵對象只有在較低層次的需求得到滿足以后，才去追求更高層次的需求。 薪酬激勵是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵方式，易操作和控制，具有激勵效果比較明顯、快捷的優(yōu)勢，是目前企業(yè)普遍采用的一種激勵手段。 建立與勞動力市場價位相適應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)機制。建立與勞動力市場價位相適應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)機制，能夠根據(jù)勞動力市場價位的變化，及時對薪酬水平作出調(diào)整；能夠結(jié)合行業(yè)的發(fā)展水平和企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)員工收入水平的正常增長，較好地滿足員工的生理需求和安全需求?，F(xiàn)在國企對員工考核兌現(xiàn)的主要方式是，根據(jù)部門的考核結(jié)果確定總額，然后再根據(jù)員工的崗位和職級系數(shù)進(jìn)行分配。因此，績效考核工作要進(jìn)一步加強，完善嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)制度，加大對處級人員、業(yè)務(wù)人員年度考核結(jié)果的應(yīng)用力度，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，充分發(fā)揮浮動薪酬的激勵作用。目前國企員工的薪酬待遇大部分是由崗位工資和考核獎金兩大部分組成。從目前情況來看，同一級別的崗位工資的帶寬（高、低工資額之差）相對比較小。這個問題可以通過適當(dāng)拉大崗位的薪酬帶寬加以解決，使由低到高各個崗位類別所對應(yīng)的薪酬帶寬依次交叉，即一般管理崗位的高檔工資水平要略高于中層管理崗位低檔工資水平；中層管理崗位的高檔工資水平要略高于高級管理崗位低檔工資水平。這樣就可以激勵員工加強學(xué)習(xí)，努力工作，把注意力放在提升自身素質(zhì)和創(chuàng)造好的工作業(yè)績上。當(dāng)員工的生理需求、安全需求得到滿足時，就會轉(zhuǎn)向更高層次的需求，物質(zhì)激勵就會失去其吸引力，這時非物質(zhì)激勵手段將會發(fā)揮不可忽視的作用。 個人發(fā)展激勵，即企業(yè)為員工提供增長才干的機會和條件，滿足其自我實現(xiàn)需要的激勵手段，例如暢通的發(fā)展通道、富有挑戰(zhàn)性的工作、良好的教育培訓(xùn)機會等。如果成長發(fā)展通道阻塞，必然導(dǎo)致員工把發(fā)展的目光投向企業(yè)外部。 情感溝通激勵。需要各級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真分析每個下級員工的主要需求，通過經(jīng)常的談話交流等方式，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。 參與信任激勵。 良好的文化環(huán)境。文化激勵是一種內(nèi)在的激勵，相對于物質(zhì)激勵其更是具有整體性和持久性的優(yōu)點。 分層次實施激勵 根據(jù)馬斯洛理論我們知道，不同類型、不同層次的人群，他們的需求不同，應(yīng)采取不同的激勵手段和方式。薪酬對其來說往往不是最看重的方面，提供一個好的平臺，營造一個好的氛圍對于他們來說更為重要。 中層管理人員：激勵的重點應(yīng)放在安全需求、社交需求和尊重需求上。對融洽的人際關(guān)系的營造，創(chuàng)造好的工作和生活環(huán)境氛圍，使用表彰獎勵等手段提高他們的榮譽感和自豪感。 一般員工：對他們的激勵重點應(yīng)放在生理需求、安全需求、社交需求的滿足上。對安全需求的保障和社交需求的滿足會對他們起到很好的激勵作用，但非物質(zhì)激勵方式的應(yīng)用也不可輕視。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要較好地掌握激勵的觀點與技巧。有經(jīng)驗的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，企業(yè)最后的興衰取決于人。我國企業(yè)普遍缺乏完善有效的激勵機制。錢，不能解決一切問題。”因此，對激勵理念與技巧的需求十分迫切。 激勵是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。而激勵是人力資源管理的一個主要內(nèi)容，激勵作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機，以此開發(fā)員工的潛力。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發(fā)，有效激勵的效果便是工作效率的提高。 （1）在應(yīng)用薪酬計劃的時候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個企業(yè)管理體制。 （2）沒能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放基礎(chǔ)，激勵的方法與員工價值脫節(jié)，許多企業(yè)實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的