【正文】 團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到：用管理層的目標(biāo)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者從組織的其他部分獲得反饋，十分重要。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進(jìn)行分配。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。模塊1中所討論過的變化的每個(gè)維度都提供某些激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)(+)、引進(jìn)某些可能的問題和不確定性()，并提出某些問題(?)。但是職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合，帶有某種不確定性和壓力。但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。但是，在關(guān)于什么是公平以及誰應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃拥恼疹櫟膯栴}上，差異可能導(dǎo)致群體之間的競賽。但是廣泛的選擇將使得把任何一種選擇說成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。我們的工作方式正在進(jìn)行著某種深刻的重新定義。但是，對(duì)于這種變化有兩種不一致的評(píng)價(jià)：a、對(duì)于新的靈活性抱有巨大熱情，因?yàn)樗鼘⒃试S人們更好地平衡工作和個(gè)人生活。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長期關(guān)系似乎在削弱，以前一直是長期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也拼命在裁人。②舊的和新的雇傭關(guān)系a、舊關(guān)系的特征與一位雇主保持長期的雇傭關(guān)系，內(nèi)部升遷在一個(gè)公司的職位階梯上，這些職位有明確的規(guī)定，構(gòu)成連續(xù)的序列，它們還規(guī)定一種職業(yè)生涯，還有基于功勞、資歷或二者的某種結(jié)合的個(gè)人報(bào)酬。它們是一個(gè)公司的整體人力資源戰(zhàn)略的相互連貫的部件。因?yàn)樯鲜鎏卣髯鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)在發(fā)揮作用，所以很難以一種片斷方式改變特定的特征。因?yàn)槟承┨卣髯兓幂^快而較大特征變得較慢，所以可能出現(xiàn)矛盾和不一致，它們使管理變得更為困難?！敖K生雇傭”變成了“終生雇傭的可能性” (b)升遷：攀梯子與繞圈子。 (c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。、更高的承諾和忠誠。缺乏對(duì)組織運(yùn)作于其中的環(huán)境的了解而想很好地了解一個(gè)組織是不可能的。，對(duì)組織環(huán)境也有不同的互相補(bǔ)充的視角。：組織配置。波特的“五種力量模型”(1980)是大多數(shù)商務(wù)戰(zhàn)略過程的基本組成部分和組織配置模型，也是一種典型的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的視角。①相似性a、波特的“五種力量”指：供應(yīng)商、購買者、當(dāng)前競爭者、潛在競爭者、替代品的威脅b、“組織”配置模型則集中注意力于“輸入配置”、“輸出配置”和“管制配置” (a)輸入配置：提供必需輸入的那些組織，其中一部分是原材料和部件供就商的集合，為波特的“五種力量”之一 (b)輸出配置：接納其產(chǎn)出的那些組織，包括購買者 (c)管制配置：有權(quán)管制和約束其活動(dòng)的正式組織②區(qū)別性a、波特模型可用于幫助組織決定遵循何種戰(zhàn)略；組織配置模型則幫助組織判斷其自身是否已被高效率、高效能地組織起來以實(shí)施其戰(zhàn)略，并且評(píng)估：如果其戰(zhàn)略改變，組織可能需要作何種改變。c、波特模型認(rèn)為，競爭者——當(dāng)前的、潛在的及二者——都至關(guān)重要；而組織配置模型則關(guān)注那些與焦點(diǎn)組織形成直接關(guān)系的目前競爭者和潛在競爭者。e、兩種模型都有用，但適用于不同的事物。⑤它還識(shí)別“交換和資源流動(dòng)”時(shí)組織—環(huán)境互動(dòng)中的關(guān)鍵過程。這些單位的戰(zhàn)略之一是：警惕與它們相關(guān)的環(huán)境的變化，例如，新組織的出現(xiàn)，該配置中當(dāng)前成員的減少，并準(zhǔn)備對(duì)這些變化做出反應(yīng)。，使用這種視角的分析者假定，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是使組織免受其環(huán)境中的不穩(wěn)定性和不確定性的干擾。 組織的“新”模型是一種將組織內(nèi)部活動(dòng)與組織配置的要素直接聯(lián)系起來模型，即更緊密的“網(wǎng)絡(luò)性”的模型，例如，主要供應(yīng)商被整合到制造過程中，“領(lǐng)先用戶”被吸收進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)中。三、政治視角：利益相關(guān)者模型1.“利益相關(guān)者”這個(gè)術(shù)語已進(jìn)入了商人的基本詞匯表——這是關(guān)于組織環(huán)境的某種政治視角的核心。它們與組織的運(yùn)作有很大關(guān)系。有人經(jīng)常在內(nèi)部利益相關(guān)者(公司的正式成員)與外部利益相關(guān)者之間做一個(gè)劃分。、利益、影響建立及談判的焦點(diǎn)擴(kuò)大出了組織的正式邊界之外，提供了一種評(píng)估環(huán)境對(duì)組織的影響、潛在影響以及組織對(duì)環(huán)境的交涉權(quán)的方法。利益相關(guān)者超越組織邊界的另一層意思是：隨著公司的更加全球化，其利益相關(guān)者也更加國際化 在某些情況下，這一結(jié)果導(dǎo)致了在不同國家同類利益相關(guān)者的競爭，而在另一些情況下，利益相關(guān)者形成了全球的聯(lián)合。：盡管各種各樣的利益相關(guān)者的利益可能是相容的，但他們是不一致的。這個(gè)假設(shè)是：人們看待和詮釋其社會(huì)背景的共同方式對(duì)理解組織是至關(guān)重要的。該方法聚焦于：處在相似地被定位的組織中的人們理所當(dāng)然地認(rèn)為“做成事情的方法”應(yīng)該是什么樣的?：“那些總起來組成一個(gè)已被辨識(shí)出來的制度化生活的區(qū)域：主要供應(yīng)商、資源和產(chǎn)品的消費(fèi)者、管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)類似產(chǎn)品或服務(wù)的其他組織。、組織配置模型和五種力量模型的主要區(qū)別是：組織領(lǐng)域不是關(guān)注單個(gè)的組織，而是一組類似組織——觀察它們所受的共同環(huán)境影響，這種影響常使它們以類似的方式去行動(dòng)并組織它們自己。：①制度化：指這樣一個(gè)過程，通過它某些組織模式逐漸被認(rèn)為是合法的而被接受——當(dāng)做做事的正確方法甚至是做事的惟一方法(理應(yīng)如此)。①領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)勢組織要求其他組織也這樣(強(qiáng)制性同型化)。③組織本身將成功的組織作為榜樣(模仿性同型化)。，組織領(lǐng)域日益超過了邊界，使公司在不同國家安了“家”。五、多重環(huán)境公司——每一業(yè)務(wù)都有獨(dú)特的組織配置或利益相關(guān)者集合，且常有獨(dú)特的組織領(lǐng)域。由于分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作于許多國家，多重業(yè)務(wù)的多國公司在理解和管理其多重環(huán)境方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一個(gè)公司不是多國化公司，并不必然意味著它不是一個(gè)全球化的公司。，多國公司有建立其組織和戰(zhàn)略的多重國內(nèi)形式的傾向；也就是說，每一個(gè)國家的分公司都取向于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境從而組織得更象一個(gè)當(dāng)?shù)氐墓?。在世界產(chǎn)業(yè)組織中，有總部設(shè)在某個(gè)國家中的某個(gè)商業(yè)單位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該公司在全球范圍內(nèi)從事該種商務(wù)和產(chǎn)品的全部活動(dòng)。一方面，它們要繼續(xù)面對(duì)地方環(huán)境的壓力，讓其成為“地方的圈內(nèi)人”：把組織設(shè)計(jì)得與地方組織配置相適應(yīng)，有效地應(yīng)付當(dāng)?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者并且遵循在地方領(lǐng)域中被認(rèn)為合適的組織模式。應(yīng)付這些相互沖突的要求是一件極端困難的事，但是，對(duì)于對(duì)理解組織感興趣的那些人來說，這些要求提供了一個(gè)研究組織和環(huán)境互動(dòng)的非均衡的賽場。我們要讓它為我們工作，而不是譴責(zé)它。這些個(gè)人包括勞動(dòng)關(guān)系專業(yè)人員、采購代理人以及其他的“越界者”。這就是大學(xué)和經(jīng)理培訓(xùn)班對(duì)談判課程的需求日益增加的原因。2. 組織的政治視角把大多數(shù)的組織互動(dòng)看做談判，即具有共同的和互相沖突的利益的個(gè)人或群體都試圖解決差異并尋找共同立場和互相利益。3. 關(guān)于爭端的理論，由一個(gè)簡單命題開始：在目標(biāo)、知覺或文化假設(shè)方面的多樣性越大，爭端的潛在可能性就越大。4. 伴隨著使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，權(quán)變性就業(yè)關(guān)系等朝向網(wǎng)絡(luò)化組織的運(yùn)動(dòng)，組織活動(dòng)的全球化增加了組織和利益集團(tuán)的互動(dòng)數(shù)目。這是些具有混合動(dòng)機(jī)情況的經(jīng)典例子。所以，分享權(quán)力便應(yīng)承認(rèn)爭端的潛在可能性增加，以及爭端管理和解決的程序和技能的重要性增加。對(duì)于向盛行的規(guī)范，文化和戰(zhàn)略提出質(zhì)疑或挑戰(zhàn)的變革來說，事實(shí)更明顯。7. 組織不能妥善處理利益上的合法差異或不能解決爭端，不但讓有關(guān)的個(gè)人和組織付出代價(jià)，而且也讓社會(huì)付出代價(jià)。當(dāng)組織行動(dòng)的社會(huì)的和私人的代價(jià)有差異時(shí)，或者當(dāng)危及到關(guān)鍵的權(quán)利時(shí)，并且存在嚴(yán)重的組織中或組織間的權(quán)力失衡及組織行動(dòng)的其他失衡時(shí)，就必須有法律和政府法規(guī)。然而，商業(yè)訴訟不斷上升也會(huì)給企業(yè)和政府造成成本嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。二． 人際、群體和組織背景下的談判1. 大多數(shù)的談判模型和爭端解決的戰(zhàn)略模型產(chǎn)生于對(duì)涉及具有被清晰界定的身份和目標(biāo)差異各方爭端的研究。2. 談判的有效管理在于：描述出影響談判過程和結(jié)果的潛在因素，并開發(fā)出一種影響它們的戰(zhàn)略。下圖顯示了一個(gè)流行的區(qū)別五種不同的解決爭端的個(gè)人風(fēng)格。武斷 競爭 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對(duì)任何談判來說，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒目標(biāo)聯(lián)系起來。目標(biāo)點(diǎn)就是某人在談判中期望達(dá)到的最有利結(jié)果的估計(jì)；抵制點(diǎn)就是底線結(jié)局，低于這個(gè)結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實(shí)際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達(dá)的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實(shí)的、給定的、可得到的替代方案。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個(gè)人的、情境的、文化的因素影響。以下，通過聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異，我們討論一些基本的解決爭端的替代方法。d. 整合式過程則試圖探查問題，識(shí)別每一方的基本的關(guān)注點(diǎn)或利益。e. 顯然，沒有幾個(gè)組織的互動(dòng)適合上面描述的任何一個(gè)理想類型。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復(fù)雜。作為一個(gè)直接的參與者或一個(gè)尋求促進(jìn)該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對(duì)委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。有時(shí)，不能理解這些差異會(huì)導(dǎo)致無意地中斷該過程2. 通過仔細(xì)觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭端的假設(shè)，我們對(duì)跨文化談判會(huì)有更好的理解。四． 解決組織內(nèi)的爭端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。結(jié)果，越來越多的組織正在開發(fā)“替代的爭端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓(xùn)組織的參與者。它們也尋求識(shí)別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性，并需要在談判演變成代價(jià)很高的贏輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項(xiàng)選擇。4. 有關(guān)專家還強(qiáng)調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實(shí)踐，比如敵對(duì)性的工作場所環(huán)境，或敵對(duì)性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下，鼓勵(lì)組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程3) 受過訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進(jìn)者、“巡按”以及作為最后求助對(duì)象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。一位“巡按”是組織指定的中立者，他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。7. 在未來的組織中，所有的參與者，在其日?；顒?dòng)中，都需要履行某一職能的良好技能。傾聽的技能、授權(quán)給個(gè)人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評(píng)價(jià)備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。此外，有些爭端也不能通過非正式的途徑加以解決。9. 所以，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽(yù)和信任——通過對(duì)所有可能的使用者展示其價(jià)值。這些標(biāo)準(zhǔn)在不同國家中是不同的——由于不同文化對(duì)“應(yīng)有過程”的定義不同。11. 大多數(shù)亞洲國家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會(huì)。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。當(dāng)亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國組織依然存在時(shí)，這些規(guī)范和過程在長時(shí)間內(nèi)如何變化，是一件要求管理機(jī)構(gòu)密切注意的事情。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動(dòng)。將個(gè)體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語言、來源國別、社會(huì)背景以及階級(jí)，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。二．“認(rèn)知風(fēng)格”與人格1．“認(rèn)知風(fēng)格”指的是一個(gè)人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問題——包括工作上所面臨的問題——的方式。它的來源既深刻又分散：家庭出身、童年社會(huì)化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。2．認(rèn)知風(fēng)格上的差別在個(gè)體走到一起以聯(lián)合起來解決問題、談判協(xié)議或以團(tuán)隊(duì)形式長時(shí)間地一道工作時(shí)經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中。整合多種視角主要是一項(xiàng)互動(dòng)性的而非結(jié)構(gòu)性的任務(wù)?？梢赃@么說，每個(gè)人的認(rèn)知風(fēng)格或人格是個(gè)人文化的基礎(chǔ)或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。隨著這些偏愛被具體體現(xiàn)為我們的人格，它們就理所當(dāng)然地被當(dāng)成自然的、正常的甚至恰當(dāng)?shù)乃季S和行為方式；具有不同認(rèn)知風(fēng)格的其他人則被認(rèn)為古怪、不當(dāng)、也許與世界真實(shí)運(yùn)行的方式不同步。直到各種視角都被理解，它們才能被整合。它遠(yuǎn)非一門準(zhǔn)確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標(biāo)明個(gè)體的特征時(shí)，我們必須無限地細(xì)致、敏感和克制。榮的理論的吸引力之一是他對(duì)一種以靜止的或永恒的方式劃分個(gè)體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。擺脫類型是一項(xiàng)重要的發(fā)展性任務(wù)。從理論上和經(jīng)驗(yàn)上看，它是在分析上有差別的偏愛之間某種復(fù)雜的和變動(dòng)著的組合。原因很簡單：在解析單個(gè)原因以計(jì)算人類行為方面，有著太多的影響在起作用。測量至多是原始的。工作要求在變化、市場在變動(dòng)，新任務(wù)代替了老任務(wù)。4． 然而，輕松地和不嚴(yán)格地使用人格分類則是一件不同的事。由精心設(shè)計(jì)和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個(gè)人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來越多的尊敬。5． 組織即一道做事的人們。這樣的實(shí)用智慧在具有相似的思維和行動(dòng)方式的個(gè)人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時(shí)經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬，并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。多樣性描述當(dāng)代和未來組織的許多特征：從個(gè)人特點(diǎn)上的差異（種族、年齡、國籍，等）到認(rèn)知風(fēng)格上的差異，再到組織的角色和職位上的差異（職業(yè)性的雇員、臨時(shí)的合同工人或顧問、高級(jí)別的執(zhí)行官，或入門水平的小時(shí)工，等）。因此，未來的全球性組織必須對(duì)它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理。在美國，種族問題在歷史上一直就是而且仍是向組織提出挑戰(zhàn)的最顯而易見的沖突源泉。在亞洲，在來源國和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉（例如，日本人/朝鮮人的沖突）。例如，除非美國國內(nèi)和國外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對(duì)世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會(huì)失去關(guān)鍵的人力資源