【正文】 保證整個(gè)公司機(jī)器的正常運(yùn)營(yíng)。具體的，公司應(yīng)該從以下幾個(gè)方面打好基礎(chǔ)，而衡量戰(zhàn)略的執(zhí)行效果也應(yīng)該包括如下幾個(gè)方面的衡量與評(píng)價(jià)指標(biāo)： 產(chǎn)品戰(zhàn)略：（1） 產(chǎn)品定位：產(chǎn)品線、新產(chǎn)品的比例和引進(jìn)新產(chǎn)品的速度，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)短。 作業(yè)戰(zhàn)略：（1） 設(shè)備狀況：設(shè)備地點(diǎn)、數(shù)量、專業(yè)化程度和技術(shù)水平等硬件要求。（3） 生產(chǎn)能力：設(shè)備與人力來(lái)源、產(chǎn)能與需求的缺口、應(yīng)付高峰訂貨的能力以及對(duì)產(chǎn)能擴(kuò)大的安排等。（2） 一體化：企業(yè)價(jià)值鏈邊界的確定、與上下游企業(yè)一體化程度等。同時(shí)注意在生產(chǎn)的質(zhì)量與成本管理與控制方面從一開始便保持高度注意（比如建立質(zhì)量控制與管理體系，以便通過(guò)國(guó)際認(rèn)證）。產(chǎn)品的質(zhì)量持續(xù)提高與改善，真正達(dá)到ISO認(rèn)證體系所倡導(dǎo)的理念“寫你所做的，做你所寫的”（write what you did，do what you wrote），使得質(zhì)控體系真正從公司層面得到貫徹。長(zhǎng)期：逐步培養(yǎng)本公司產(chǎn)品、技術(shù)的研究開發(fā)能力，加大研發(fā)投入，逐步形成獨(dú)立開發(fā)的能力。遠(yuǎn)期：完全形成公司從研發(fā)、試制、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)?；a(chǎn)的體系，使公司的產(chǎn)品系列極其豐富。其中，由于生產(chǎn)作業(yè)管理在整個(gè)成本中心中處于核心位置，所以應(yīng)該對(duì)作業(yè)管理格外注意，具體的說(shuō)， 短期：盡快展開生產(chǎn)，并有意識(shí)地采用“科學(xué)管理方法”從工藝流程設(shè)計(jì)、人員配備、操作規(guī)程甚至動(dòng)作設(shè)計(jì)安排等各方面達(dá)到科學(xué)性與效益性的最佳統(tǒng)一狀態(tài)。需要指出的是，由于公司定位于低成本終端通信產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，顧客對(duì)于產(chǎn)品成本極為敏感，因此，公司必須十分注意降低成本，應(yīng)該將低成本戰(zhàn)略貫穿始終，實(shí)施“科學(xué)管理”、“全面質(zhì)量管理”等戰(zhàn)略，利用高科技、科學(xué)分類、自動(dòng)控制來(lái)大幅度降低成本，并從研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)、資本擴(kuò)張等各個(gè)方面來(lái)進(jìn)行成本控制，從而降低成本、提高質(zhì)量。由于該戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)聲譽(yù)的建立、維持和提高，是企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力得以最終表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵途徑。中期：應(yīng)該全力展開市場(chǎng)推廣工作，包括廣告策劃、目標(biāo)客戶拓展、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)（比如在各高校中尋找代理點(diǎn)）。長(zhǎng)期：在繼續(xù)擴(kuò)大美國(guó)市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，積極尋找拓展歐洲市場(chǎng)、日韓市場(chǎng)、印度東南亞市場(chǎng)，最終將形成公司的全球拓展戰(zhàn)略（手段主要靠高水平廣告策劃、低價(jià)位的產(chǎn)品系列、完善而低成本的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等）遠(yuǎn)期：形成較為可觀、相對(duì)穩(wěn)固的美、歐、亞洲市場(chǎng)，全球統(tǒng)一市場(chǎng)格局形成，并在此基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行深入的滲透工作。由于實(shí)行低價(jià)格戰(zhàn)略，因此應(yīng)該格外注重核算在不同市場(chǎng)上的產(chǎn)品成本，并形成動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)此嚴(yán)格加以控制。需要考慮的指標(biāo)有很多，如合作方的資產(chǎn)負(fù)債狀況、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)管理能力、或有負(fù)債狀況、壞帳可能性、資產(chǎn)管理能力、人力資源狀況、企業(yè)文化狀況、整合難度等等。中期：為拓展市場(chǎng)、增加生產(chǎn)線，單靠公司原有股東是不行的，債務(wù)融資又受到資產(chǎn)負(fù)債比率的影響而不能無(wú)限增加，所以必須獲得新資本注入；同時(shí)銷售產(chǎn)品應(yīng)獲得一定的現(xiàn)金流，也可以作為拓展資本的內(nèi)部積累投入。長(zhǎng)期：積極籌備公司公開上市，并爭(zhēng)取在香港證交所、美國(guó)納斯達(dá)克取得上市資格，獲得公眾資本的支持。遠(yuǎn)期：積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，如愛立信、阿爾卡特、華為、中興通信等，通過(guò)一系列的資本運(yùn)營(yíng)、重組合作來(lái)充實(shí)擴(kuò)大自己的實(shí)力，尋求橫向一體化、縱向一體化、合資經(jīng)營(yíng)等多種合作方式，達(dá)到與伙伴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以獲得協(xié)同效應(yīng)的目的。其次，選擇質(zhì)量滿意、最終成本低、供貨服務(wù)有效并可以保證持續(xù)供應(yīng)的供應(yīng)商相當(dāng)重要。具體的說(shuō)，該戰(zhàn)略包括如下幾個(gè)方面：短期：外銷品的原材料供應(yīng)由美方解決，所以暫時(shí)說(shuō)來(lái)采購(gòu)環(huán)節(jié)的緊迫性并不大，但從長(zhǎng)期來(lái)看，如果想進(jìn)一步降低成本，必須開始物色理想的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)本地化原材料供應(yīng)，將采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本降到最低限度。運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)要保證調(diào)度與安排有序、科學(xué)，最大限度的利用好資源。要形成大物流、大流通的概念，使得采購(gòu)、質(zhì)檢、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)井然有序渾然一體，并通過(guò)建立企業(yè)ERP管理系統(tǒng)將各個(gè)環(huán)節(jié)納入實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理的軌道，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)“即時(shí)供貨機(jī)制”與“柔性供應(yīng)體系”，做好生產(chǎn)保障服務(wù)工作，并通過(guò)不斷的改進(jìn)與應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)降低成本的目的。作為一個(gè)中美合資企業(yè)，作為面向國(guó)際化、以全球戰(zhàn)略為核心的公司，宏業(yè)公司必須時(shí)刻注意在物流領(lǐng)域加大資源投入，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)來(lái)改造物流，使得物流部門成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分。把握的原則是：最佳成本——效益比、有利于信息的上傳下達(dá)、有利于決策意志的迅速貫徹。人員的管理幅度較小，中長(zhǎng)期：隨著人員增多，管理的難度、復(fù)雜性都增大，為保證管理效率，應(yīng)增大管理幅度以減少管理跨度；同時(shí)，加強(qiáng)公司的信息平臺(tái)建設(shè)，對(duì)庫(kù)存、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等方方面面實(shí)行統(tǒng)一的ERP管理，在加強(qiáng)控制、計(jì)劃的基礎(chǔ)上，使效率獲得大幅度提高，更重要的是，及時(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況，從而提高公司的反應(yīng)速度，應(yīng)變能力，這也反過(guò)來(lái)支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化設(shè)置。（六）、人力資源：在一個(gè)公司中，財(cái)務(wù)總監(jiān)與人力資源總監(jiān)應(yīng)該成為公司的左膀右臂，成為高層決策的重要意見提供者。所以，選拔、配置、獎(jiǎng)懲是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。中長(zhǎng)遠(yuǎn)期：要有步驟的解決如下問(wèn)題： 有計(jì)劃、有針對(duì)性的定期培訓(xùn)制度 多方面的激勵(lì)制度，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)基金、職位升遷、 帶薪休假、員工持股、股票期權(quán)制度等等 嚴(yán)格約束控制，如考核、輪崗、保密制度、評(píng)估等。另外，人力資源總監(jiān)應(yīng)對(duì)公司每一個(gè)員工的素質(zhì)、才能有清楚透徹的了解，并動(dòng)態(tài)性的提出人才的配置、調(diào)換意見，爭(zhēng)取使得人才的利用達(dá)到最佳效益狀態(tài)。本質(zhì)上講，企業(yè)管理完全可以看作是財(cái)務(wù)管理。）、內(nèi)部控制（確定財(cái)務(wù)部門自己的控制程序與制度，并嚴(yán)格執(zhí)行）。首先在資產(chǎn)負(fù)債上應(yīng)以權(quán)益性資金為主，而銷售中應(yīng)注意以短期債務(wù)作周轉(zhuǎn)資金，同時(shí)嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款項(xiàng)的壞帳率，保證資金能夠及時(shí)安全的回流?，F(xiàn)金流量表中經(jīng)營(yíng)收入要及時(shí)產(chǎn)生現(xiàn)金流，并在產(chǎn)生的現(xiàn)金流中占有足夠的比重以保證公司的“主業(yè)突出”的特征。長(zhǎng)期和遠(yuǎn)期：配合公司市場(chǎng)擴(kuò)張與資本運(yùn)營(yíng)的需要，統(tǒng)籌安排債務(wù)資產(chǎn)與權(quán)益性資產(chǎn)的比例，力求融通資金的成本達(dá)到最低。同時(shí)，隨著公司營(yíng)銷的深入展開并進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與準(zhǔn)備，并通過(guò)指標(biāo)分解來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)層層細(xì)化，最終達(dá)到為決策者提供管理決策所需要的管理信息的目的。企業(yè)文化建設(shè)包含三個(gè)層面： 觀念層：包括最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)宗旨、應(yīng)該經(jīng)過(guò)周密思考，最后形成間接、概括性文字。在文化建設(shè)上，重要的是搞明白企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么行為？組織成員應(yīng)該具備什么樣的思想、感情和作風(fēng)。所以，如果說(shuō)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，籠統(tǒng)起來(lái)就是“做偉大企業(yè)，創(chuàng)偉大品牌、做偉大事業(yè)”；而詳細(xì)的戰(zhàn)略則從上述八個(gè)方面進(jìn)行論述。對(duì)于我們公司而言，由于是初創(chuàng)企業(yè)，“從頭到腳都是新的”，所以，我們有充足的時(shí)間加以規(guī)劃和設(shè)計(jì)，但與此同時(shí)，還必須看到，目前已經(jīng)暴露出來(lái)一些問(wèn)題的萌芽（比如，決策的民主化問(wèn)題，資本運(yùn)作戰(zhàn)略問(wèn)題等等），要求我們必須對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題未雨綢繆、動(dòng)態(tài)模擬并制定出應(yīng)對(duì)方案，因?yàn)?，“凡事豫則立不豫則不立”，“不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”。 解春泉敬啟二OO二年六月31 / 31