【正文】 很重要，而且有其專長，有些人是我自己挑選的，其他人則是由別人推薦的?？颂m（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｋｌｅｉｎ）、柏納瑞（Ｂｅｒｎａｒｄ Ｒａｙ）及多明尼克他們其中兩位是顧問、一位在產(chǎn)品部、一位在財務(wù)部。隆則負(fù)責(zé)人力資源、國際事務(wù)及關(guān)系一家企業(yè)成敗與否的高級主管運(yùn)作方法。他在三年前進(jìn)入雷諾時，壓根沒想到能認(rèn)識大家，不過，這家百年企業(yè)卻在這項(xiàng)具有風(fēng)險的合作案上表現(xiàn)出萬丈雄心。我們利用３月到７月這段期間建立起這支工作團(tuán)隊(duì)，相當(dāng)快速且有效率，因?yàn)槔字Z全心投入這個計(jì)劃。在雷諾里有一股很強(qiáng)的向心力及熱情?！蔽覐膩頉]有感受到雷諾內(nèi)部有任何門戶之見或聽到有任何人說：“不行，我不能讓某某人離開，因?yàn)樗麑字Z太重要了。施維茨已經(jīng)說得很明白了，這是公司的最高戰(zhàn)略。大家都很明白，若公司不采取行動，很可能全盤皆輸，因此大家也都全力配合。的確，這件計(jì)劃也造成雷諾內(nèi)部人才外流，不過此舉很顯然是值得的。 　　　　 候選名單上有一些自告奮勇的人對該計(jì)劃躍躍欲試，并且親自告訴我或托人轉(zhuǎn)告，他們已經(jīng)整裝待發(fā)。我不希望來參加的人，心中有絲毫不情愿，只要他們有一點(diǎn)猶豫，我馬上就換人。另外一項(xiàng)挑選的標(biāo)準(zhǔn)是，我希望成員都是一些觀念比較開放的人，先不管這個人的能力或動機(jī)為何，只要我稍稍感覺到他的文化觀是比較保守的，屆時在日本可能會表現(xiàn)得像個文化優(yōu)越的殖民者，就會將他從候選名單上剔除。最終，所有的成員里，沒有一個人是被強(qiáng)迫來的，也沒有一個人的心里有絲毫不情愿。 　　　　 另外一個遴選標(biāo)準(zhǔn)來自雷諾汽車。 　　　　 所有被派到日產(chǎn)的成員都必須非常了解雷諾。這一群原本是二十多個，后來增加到三十個的團(tuán)隊(duì)成員，在我眼中各個都是十足的雷諾人，對雷諾了解得非常透徹，雷諾也認(rèn)為他們能力很強(qiáng)、觀念開放又具有熱忱且真有意愿前來日本。 　　　　 所有的企業(yè)在征求志愿駐外人員時總會遇到的常見問題：有不少條件非常好的人選，最后都因家庭因素而無法成行。有很多原本應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)的人選最后都不得不放棄，因?yàn)樗麄兊呐渑紵o法放棄自己的工作。當(dāng)然，我們找了成員當(dāng)中會說日文及對日本有研究的人出來為其他人授課，其中有已經(jīng)在雷諾駐日辦事處工作五年的娜妲麗孔岱（Ｃｌａｕｄｅ Ｃｏｎｔｅｔ）、飛利浦勒曼（Ａｌａｉｎ Ｌｅｈｍａｎｎ）。雷諾幫（3）為了和團(tuán)隊(duì)成員多認(rèn)識，我們一起在巴黎待了兩天，并找來了沙智他跟我們聊他眼中的日本，完全無意對我們說教，純粹只是要跟我們分享他個人的親身經(jīng)驗(yàn)，這樣確實(shí)有趣多了，而且對我們也有很大的幫助，他沒把自己當(dāng)成講師。我對此多半抱持懷疑的態(tài)度。 　　　　 我一開始便對所有參與計(jì)劃的成員說：你們一定要有很強(qiáng)烈的動機(jī)才行，因?yàn)檫@項(xiàng)計(jì)劃不是在玩家家酒。大家千萬別擺出一付高高在上的樣子，我要的不是老師，而是教練，是能伸出援手、解決問題的人，而不是只會制造麻煩的人，因?yàn)槲覀儧]空制造麻煩。 　　　　 我是第一個抵達(dá)日本的成員，從盟約簽訂后我便一直往來法日兩地，我那時還是雷諾的副總裁，而皮耶爾－亞蘭史麥德（Ｐｉｅｒｒｅ－Ａｌａｉｎ Ｄｅ Ｓｍｅｄｔ）（他是從ＳＥＡＴ被挖角過來接替戈恩的人員）要到１９９９年９月才到任。我從來沒有和史麥德當(dāng)面交接，當(dāng)然我們見過面，也通過許多次電話，不過我們從來沒有在一起共事過。 　　　　 在日常生活方面，因?yàn)檫@群員工自此便屬于日產(chǎn)汽車的新員工，日方自然要做些安排。這些公寓非常寬敞而舒適，大部分座落于市谷的住宅區(qū)里，離日本法僑中學(xué)不太遠(yuǎn)。 　　　　 在工作方面，最難的還是適應(yīng)。來自于巴黎西邊，常見未來概念設(shè)施且被視為是科技中心的技揚(yáng)谷（Ｇｕｙａｎｃｏｕｒｔ），這一群雷諾人處在一大間日式集合辦公廳時顯得有些失落，因?yàn)榇筠k公室里盡是老舊的辦公設(shè)施，而且一片顯然是日籍同事們早已習(xí)慣的凌亂狀況。吉岡黛為例，她便是離開了雷諾位于能鳥瞰皇室花園的高級地段辦公地，投入一間必須和十多位同事擠在一起的辦公室里。要他們一下子融入令人眼花繚亂的日式體系里，還真不是一件簡單的事：在這里既沒有個人辦公室，又不會說日語，一下子失去所有的參考指針，對他們來說是一場震撼。不過，我從沒感覺到他們想要放棄，也很明白他們只是需要一點(diǎn)時間適應(yīng)日式體制。他們默默地承受，然后漸漸地靠著大家互相幫忙，最終熬了過來。但是為了振奮整個團(tuán)隊(duì)成員的士氣，戈恩偶爾會找個比較低調(diào)的場所，比方說市谷山丘上的法日協(xié)會，和大家聚一聚。要是一家公司的老板被認(rèn)為是個搞小團(tuán)體的人，他的威信就會大受影響。我肯定他們的功勞、所付出努力、所吃過的苦頭及還在繼續(xù)承受的一切。他們花了很多心血在聯(lián)絡(luò)、等待，甚至必要時提出質(zhì)疑，并且提供各種解決方案；他們分散在公司的各個角落，以令人激賞的態(tài)度完成所有工作。 　　　　 在這些聚會里，主要是讓大家說出心里的話，傾聽大家內(nèi)心的焦慮。雷諾幫（4）若想驟然改變?nèi)债a(chǎn)的企業(yè)文化，絕對行不通，那是完全不符合人性的做法。還有一種方式是先破壞原有的體制，然后再重整，就像投下一顆中子彈，只保留硬件，而把內(nèi)部的軟件全部破壞。改造日產(chǎn)得從內(nèi)部做起，得從內(nèi)部的體制慢慢改變；而作為身處在日本的法國人，想成功動搖企業(yè)體制的機(jī)率是零。那是一股人性的信念，同時也是一股由在各個不同洲際大陸生活經(jīng)驗(yàn)所組成的專業(yè)信念。所以是你們要融入他們，而不是要日產(chǎn)的員工遷就你們。而整個計(jì)劃便朝著這個方向進(jìn)行。我希望最后的結(jié)果能呈現(xiàn)出整個過程并未偏離惟一的可行方法，這個方法就是建立溝通的橋梁，以理性兼具感性的方式，從根本轉(zhuǎn)變整個工作目標(biāo)及公司的組織。這套方法是長期性的，惟有如此，才能帶領(lǐng)一家公司走上中興之路，進(jìn)而創(chuàng)造財富，讓所有為此付出心血的人感到有價值。 　　 這位耶穌會中學(xué)、高等綜合理工學(xué)院及高等礦物學(xué)院的校友，看待法國及法國人的眼光是親切而不驕縱的。法國真是一個傲慢自私，另一方面卻又情感豐富且人民富有創(chuàng)造力的矛盾地方。而他們?nèi)孔龅搅?。法國人和日本人學(xué)會了互相溝通?！拔业男吕习迨欠▏耍业闹w語言再也不管用！”這是數(shù)個月后出現(xiàn)在日本某首流行歌曲的歌詞內(nèi)容。 　　　　 那些從雷諾派過來的人員都是這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃下的新產(chǎn)物，因?yàn)樗麄儗τ谌债a(chǎn)和雷諾都認(rèn)識得極為透徹，而那些被派到雷諾去的日籍員工也一樣。企業(yè)體檢與診斷（1）我是否能把日產(chǎn)的情況量化？沒辦法。我原本就知道公司的狀況非常糟糕，但是我想從內(nèi)部發(fā)掘躲在數(shù)字背后的意義。而在持續(xù)約八個月的接觸與交流之后，“雷諾人”全體在認(rèn)識日產(chǎn)方面，累積了不少經(jīng)驗(yàn)。再說，既是談判，左右總免不了有其他人加入與日本人的討論，并且從討論之中獲得各自的感想。我無法完全認(rèn)同這種以各種感想所歸納出來的結(jié)論。我們會想，情況是不是還會更糟，這些成果報告是否真的反映日產(chǎn)的狀況。很難說出為什么會有這樣的感覺，不過，我懷疑問題是出在管理、策略及經(jīng)營方針這三方面。 　　　　 在書面資料上，問題十分危急。而１９９９年的銷售報告一出爐，甚至讓日本新聞媒體玩起了文字游戲：日產(chǎn)（Ｎｉｓｓａｎ）從第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大車廠的地位拱手讓給了本田汽車。在過去八年的會計(jì)年度報告中，有七年呈現(xiàn)赤字。日產(chǎn)保有其一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ滩块T所獲得的優(yōu)良名聲，但是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)之平庸卻完全不受買家的青睞，所有車型中只有一款登上日本十大暢銷車款。這前幾個月的工作又讓這位尚未成為總裁的老外得到一個新外號：７－１１。 　　　　 ７－１１式的日子是從１９９９年４月開始。我花了許多時間會見許多人，走訪各座工廠，拜會各家供貨商。其實(shí)我一直在四處考察，并多次返回雷諾作短暫停留?？疾煨谐贪才诺煤芎茫屛业靡耘c各不同層級的人事負(fù)責(zé)人會面。這段期間我也聽了很多，但不是被動地聽，而是主動去傾聽；也做了許多筆記，帶回很多數(shù)據(jù)，里頭有很多我們碰到不同狀況時得到的詳細(xì)數(shù)據(jù)，然后再用自己的方式做整理。我記得很清楚，藉由這成千上百的會面與談話，自己一步步地建立起對公司的完整印象。 　　　　 先前也曾是車廠供貨商的戈恩相信，從長期合作伙伴那里得知對于顧客的看法，往往最是一針見血：供貨商和車廠的關(guān)系近得足以看清實(shí)情，而同時距離又遠(yuǎn)得讓他們能毫無顧忌地說實(shí)話。他們一直都想找人談?wù)?，談他們和日產(chǎn)的關(guān)系，因?yàn)槿债a(chǎn)的狀況實(shí)在讓人憂心不已，而他們也衷心期盼能見到日產(chǎn)重新振作起來。在日產(chǎn)墨西哥廠的周遭有一些天線供貨商，我和他們一起舉行會談，從他們那里獲得了最客觀且貼近事實(shí)的現(xiàn)況，也讓我注意到日產(chǎn)在采購及庫存方面的凌亂與離譜的狀況：一座年產(chǎn)量達(dá)二十萬輛汽車的工廠，竟有六家不同的輪胎供貨商！供貨商們抱怨日產(chǎn)常在定出目標(biāo)之后，又在三個月之后修改了該目標(biāo)。他們話中的意思是：“是你們自己把日產(chǎn)搞成這樣缺乏競爭力的。日本廠有日本廠的供貨商，美國廠和歐洲廠又各自有自己的供貨商。很自然地，你們也就只能找到和你們習(xí)氣相近的供貨商。一旦拋開客套話，他們失望的程度便完全揭露在與我之間毫無障礙的坦率對話中?？偸怯幸婚g會客室，在工廠里也不例外。 　　 他們把我當(dāng)成總裁一樣接待我，一面奉茶一面跟我談?wù)撎鞖?。?shù)個鐘頭的討論內(nèi)容真是非常令人興趣盎然。不用說，他們對于計(jì)劃成效多少抱持一點(diǎn)保留態(tài)度，但是仍然配合日產(chǎn)的計(jì)劃。和其他的日本大企業(yè)一樣，日產(chǎn)汽車也設(shè)有工會，由同業(yè)行會所扶持，所有專職正式員工都必須加入該組織。在１９５３年時，日本才剛剛脫離被視為是壓制工會組織與極端反共勢力的美軍托管期，日產(chǎn)便上演了一場激烈的罷工抗?fàn)帲涣T工持續(xù)了五個月，驚動日本各大企業(yè)老板，并使他們?nèi)υ谀缓笾С秩债a(chǎn)的董事會。 　　　　 ７月時，工會要求與我見面。整個日產(chǎn)工會的干部都來見我，我們相談甚歡。那次的談話讓我留下非常好的印象，因?yàn)槲覀儽舜撕翢o保留。這家公司在不斷失血，員工們都很擔(dān)心，得讓日產(chǎn)走出泥淖?！焙凸蓡T的首次接觸讓我放心不少。我因此而安心不少，精神也為之一振。我要面對的人并非是不講理的人，他們也對日產(chǎn)的狀況感到憂心忡忡。這和在其他國家里跟工會打交道的經(jīng)驗(yàn)非常不同，我對此真是大感意外，而我向來是不輕易和工會打交道的。但是相較于別人對我描述的工會狀況，這次和工會的會談，倒像是給我打了一劑強(qiáng)心針。 　　　　 在頭幾個月里，戈恩大部分的時間待在基層，而不是躲在他那位于銀座總部的第十五樓里。戈恩、堤耶利普拉塔才會被任命為新的監(jiān)事會成員。 　　　　 我在四月抵達(dá)時，日產(chǎn)舊理監(jiān)事委員會還存在著。我時常和義一保持聯(lián)系，他跟我說已經(jīng)答應(yīng)路易還征詢我對于理監(jiān)事會成員有沒有什么想法，而我并未就新的理事會組成提出任何一名人選，理由很簡單：他們里面，我一個人也不認(rèn)識。 　　　　 而事實(shí)上，結(jié)盟的第一項(xiàng)后果便是迫使日產(chǎn)汽車必須嚴(yán)格執(zhí)行理事會瘦身計(jì)劃。成員數(shù)量龐大的理事會呈現(xiàn)出日式管理的怪象：理事會并無法代表所有股東，只不過是公司高層主管的延伸，只要年資足夠，最后就能成為理事。如此龐大的編制，其作用在于屏障總裁的絕對權(quán)力及圍繞其四周的核心份子。 　　　　 有這么多理事，很難讓人想像日產(chǎn)的管理是怎么一回事。我們之間的管理經(jīng)營觀念差異太大了，對西方人而言，這顯得非常神秘。企業(yè)體檢與診斷（3）卡洛斯 　　 為了進(jìn)行重大調(diào)整，我介入若干重要主管的任命案。在仔細(xì)研究了每個人的背景資料之后，我堅(jiān)持要由小枝至（Ｉｔａｒｕ Ｋｏｅｄａ）出任此一職務(wù)，雖然我個人還不認(rèn)識他，但從他的背景資料可看出，他是最佳人選。他很重視我對于如何組織此一委員會的想法，不過我當(dāng)時完全無法對這些人作出任何評語。 　　　　 即使整個夏天還必須繼續(xù)到各處考察，到了１９９９年６月底，整個企業(yè)健診期基本上算是告一段落。原本即感覺到公司在訊息傳遞上很混亂：員工們不清楚到底發(fā)生了什么事，每個人只好東湊西湊，漫無目的、毫無章法、缺乏先后次序、也無條理可言；每個單位各自為政，就像一盤散沙，彼此沒有一點(diǎn)交集，也毫無默契可言。哪些事情是必須優(yōu)先處理的？哪些人負(fù)責(zé)什么事情？這一切都還非常模糊、抽象。 　　　　 把過脈之后，再來就是要診斷病情。這樣一家日本企業(yè)之星究竟為何落到這般田地？這個問題無法從２０世紀(jì)８０年代呈現(xiàn)泡沫化衰退的日本經(jīng)濟(jì)狀況中尋得解答，因?yàn)樨S田以及本田這兩家同國籍的車廠都已從該經(jīng)濟(jì)危機(jī)里全身而退。很顯然，不要對一家已經(jīng)走下坡的企業(yè)在管理方面有所期待。這家公司在管理方面就是一團(tuán)亂，這是排名首位的難題來源，而且只要在一家公司里發(fā)現(xiàn)這樣問題，馬上就可以知道就算這家公司的營賬還未到病入膏肓的地步，離這種狀況也不遠(yuǎn)了。路易” 　　　　 到底是什么原因讓這家公司衰退到這個地步？哪些是我心中認(rèn)定的主要因素？首先，日產(chǎn)太過以自我為中心而失去追求利潤的方向感。只有少數(shù)人注意到這個核心問題，但他們也只有概略的資料。當(dāng)收益無法成為一種動力時，營運(yùn)成果就不可能只是單純的意外。 　　　　 稍后，當(dāng)另一份更為詳細(xì)的成本分析報告出爐時，結(jié)果更是讓人驚駭：日產(chǎn)在１９９９年于市場上銷售的四十三款車當(dāng)中，只有四款賺錢！光是在Ｍａｒｃｈ這一款搶占銷售量及市場占有率的關(guān)鍵車系，其虧損便占全體的百分之十五以上。在問及各產(chǎn)品的潛在顧客群何在，以及為何顧客選擇日產(chǎn)汽車而舍棄競爭對手的產(chǎn)品等諸如此類汽車制造業(yè)最基本的問題時，我們完全得不到任何答案。 　　　　 在這場必須徹底將對手打敗、必須不擇手段獲得勝利、必須永不止息地擴(kuò)充生產(chǎn)平臺及引擎型式、必須每個月出一款新車以便供養(yǎng)上中下游配銷廠商、只要某款新車的銷售量非常慘淡，馬上就會被車廠給淘汰的競賽中，由豐田汽車脫穎而出登上龍頭的地位；而在試著緊咬豐田汽車的路上，日產(chǎn)汽車著實(shí)讓自己元?dú)獯髠?。每?dāng)提到工作期限時，大家提出的建議時限往往比我一開始要求的多出十倍，好像大家完全感覺不到公司已經(jīng)是火燒屁股了。我給大家的第一項(xiàng)震撼教育便是調(diào)整公司內(nèi)部員工的時間觀念，而來自雷諾的團(tuán)隊(duì)則帶頭示范，因?yàn)樗麄冊缫呀?jīng)有此經(jīng)驗(yàn)。這段后頭還接續(xù)著十年經(jīng)濟(jì)蕭條及金融體系紊亂的“失落的十年”，對于無法看清事實(shí)真相的日本經(jīng)濟(jì)圈做出懲罰。毫無疑問，還有日本的民族性與行為特質(zhì)。承認(rèn)事情進(jìn)行得不順?biāo)欤瑢λ麄儊碚f是一種恥辱；可是，想要重振一家企業(yè)，就不可能不從找出毛病及與公司全體同仁分享做起?！边@樣絕對不會有任何成效。當(dāng)我們公開發(fā)布若干日產(chǎn)產(chǎn)品并不是太受歡迎的時候，受到很多指責(zé)?！?