【正文】 需要合適的土壤、養(yǎng)料、水分和陽光一樣。它們就是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐(見圖13—7)。因?yàn)檫@類組織的正規(guī)化、集權(quán)化和專業(yè)化程度都較低，因此，采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)可以提高靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力。其次，擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。最后，單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。例如，明尼蘇達(dá)采礦制造公司就是高度分權(quán)化的，擁有小型、有機(jī)式組織的大部分特征。文化因素 富有創(chuàng)新力的組織，通常具有某種共同的文化。充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。組織將規(guī)則、條例、政策這類控制減少到最低限度。組織鼓勵員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果。個人或單位之間的——致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。提出明確的目標(biāo)以后，個人被鼓勵積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途徑。人力資源因素 在人力資源這一類因素中，我們發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)造力的組織積極地對其員工開展培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識的更新。組織也鼓勵員工成為創(chuàng)新帶頭人。最近有項(xiàng)研究表明，創(chuàng)新帶頭人有一種共同的個性特征：高度自倍、有持久力、精力旺盛、敢于冒風(fēng)險。如他們會以其對創(chuàng)新成功的潛在可能的認(rèn)識，以及他們個人對其使命的堅(jiān)信不移精神激勵和鞭策他人，并善于從他人處爭取支持的力量。例如，一種名為索喬尼(Sojourner)的可自產(chǎn)能量和自我引導(dǎo)的小型火星探測器，要是沒有創(chuàng)新帶頭人多娜希勒(Donna )的努力，那是絕對發(fā)明不出來的。她在面臨資金不足和管理當(dāng)局支持不夠的情況下，仍然堅(jiān)持不懈，直至10年后她的項(xiàng)目最終獲得批準(zhǔn)。㊣小測驗(yàn)。︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽管理你的職業(yè)生涯：重塑自我面對它吧。不要奢望在一定的時間內(nèi)處理所有的變革。那么，你應(yīng)該如何重塑自我以應(yīng)對經(jīng)常變革環(huán)境的要求呢?做好準(zhǔn)備工作并不僅僅是童子軍的信條。做好準(zhǔn)備也意味著采取行動和對你自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。利用繼續(xù)教育和當(dāng)?shù)卮髮W(xué)提供的大學(xué)課程。提高你的技能并使它跟上時代發(fā)展是重塑自我的一項(xiàng)最重要的事情。我們認(rèn)為你不應(yīng)該一貫被動地接受已經(jīng)發(fā)生的任何變化。富有建設(shè)性的方式同時也意味著另一種替代性方案的出現(xiàn)。為了應(yīng)對激烈變化的環(huán)境，組織所進(jìn)行變革可能是巨大并充滿壓力的。管理員工隊(duì)伍的多元化：多樣性困境當(dāng)組織招聘了各種各樣的員工并試圖讓他們?nèi)谌虢M織文化中時，困境問題就產(chǎn)生了。然而，員工可能難以適應(yīng)或者接受它。強(qiáng)組織文化在很大程度上會迫使員工遵從，然而可接受的價值觀和行為的范圍是有限的。組織招聘各種各樣的員工是因?yàn)樗麄兙哂歇?dú)特的長處。管理者在這個多樣性困境中的挑戰(zhàn)就是如何平衡兩個沖突的目標(biāo)，即鼓勵員工接受組織中占統(tǒng)治地位的價值觀和鼓勵員工接受差異性。關(guān)于道德的批判性思考盡管不少組織提供了減緩壓力的各種方案，但許多員工并沒有參加。畢竟，與壓力聯(lián)系在一起是一種恥辱。盡管，他們比以前任何時候更需要減緩壓力，但是很少員工愿意承認(rèn)他們有壓力。正如思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰當(dāng)競爭對手開始運(yùn)用同類的技術(shù)，使你公司的競爭優(yōu)勢和差別化特點(diǎn)弱化了，這時你就應(yīng)該及時轉(zhuǎn)向另一次的創(chuàng)新。電子商務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，很明顯是一種急流險灘型的環(huán)境。在這種類型的環(huán)境中，管理者如何培育對企業(yè)成功如此重要的創(chuàng)新能力?我們在本章所討論的從組織結(jié)構(gòu)、文化和人力資源方面支持企業(yè)的創(chuàng)新這一觀點(diǎn)，對于電子商務(wù)企業(yè)培塑創(chuàng)新的氛圍是否亦有同效?答案應(yīng)該是個響亮的“是的”。電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上幾乎都呈現(xiàn)有機(jī)式的特征，這正是創(chuàng)新生根發(fā)芽所需要的場所。員工能夠非常容易地與組織內(nèi)部和外部的有關(guān)人員合作。例如，在IBM公司有一個發(fā)展快速的軟件事業(yè)部——特歐利系統(tǒng)部(Tivoli Systems)，其松散的有機(jī)式結(jié)構(gòu)使員工們能共享思想和公開評論其他人的成果。電子商務(wù)組織的文化對培育創(chuàng)新也很重要。該文化的形成始于某一共享的愿景。而且，滲透于組織文化中的價值觀，必須能夠支持這些想法的付諸實(shí)施。韋爾奇提出了一個引領(lǐng)潮流的愿景：通用電氣公司盡管處于傳統(tǒng)的老行業(yè)中，也應(yīng)該成為一個靈活的以互聯(lián)網(wǎng)為武器的競爭者。最后，人力資源也是電子商務(wù)企業(yè)創(chuàng)新的重要影響因素。認(rèn)為只有少數(shù)人能成為創(chuàng)新帶頭人的想法，在這個變化迅速的電子商務(wù)時代中是不適宜的。創(chuàng)新不僅要神速，而且要驚人。從正面的角度來說，在這一環(huán)境中生存發(fā)展的員工，通常是那些愿意嘗試以前沒有過的、未被檢驗(yàn)的、創(chuàng)新的事物的個體。管理者困境在貨幣危機(jī)不斷、政局動蕩和自然災(zāi)害頻繁的地區(qū)經(jīng)營的泛美飲料公司(Panamerican Beverages lnc.,簡稱Panamco)，逐漸學(xué)會了如何在這種混沌和難以預(yù)見的環(huán)境中生存和發(fā)展下去。其銷售規(guī)模約占可口可樂公司軟飲料全球銷售量的6％。泛美飲料公司在拉丁美洲地區(qū)銷售了大量的可樂。桑切斯洛爾扎(Francisco SanchezLoaeza)是泛美飲料公司的董事長兼首席執(zhí)行官。他公開說，他自己最重要的管理責(zé)任，就是使公司的員工能在多變的環(huán)境中專注于取得卓越的業(yè)績。“我們的組織被設(shè)計(jì)為能迅速地調(diào)整軌跡?！绷硪恍┧J(rèn)定對公司成功有重要作用的組織特征還包括強(qiáng)調(diào)民主和分權(quán)的管理哲學(xué)、邏輯判斷的專長、創(chuàng)新性的商務(wù)策略，以及出色的財(cái)務(wù)管理。各地管理者被授予充分的決策自主權(quán)，對當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓?dú)自作出反應(yīng)。泛美飲料公司的管理者都贊賞和支持公司根據(jù)市場需要作出不斷的調(diào)整。站在桑切斯洛爾扎的立場想一想，你應(yīng)該如何教育你的員工，使他們認(rèn)識到變革的意義和必要性?你該怎么做?管理者對“管理者困境”的回應(yīng)里克格拉登(Rick Allen Gladden)聯(lián)邦快遞服務(wù)公司IT經(jīng)理，田納西州科厄勒市幫助那些為我工作和與我一起工作的員工牢記只有通過變革才能使我們所有的人取得成功的道理，是高級管理人員的一項(xiàng)工作。我發(fā)現(xiàn)決策及其過程有關(guān)知識的共享，可以使員工們感到自己是該項(xiàng)決策的一分子，從而建立責(zé)任感，支持并促進(jìn)變革。在宣布變革之前，培訓(xùn)與開發(fā)方面要求的變革必須事先加以規(guī)劃安排，制定出預(yù)算和計(jì)劃。 股民學(xué)校 亞當(dāng)作為一名計(jì)算機(jī)專家，我不斷面臨著技術(shù)領(lǐng)域和跨部門工作流程的變革。改變?nèi)藗冏鍪碌姆绞剑蛘咚麄円郧皯T用的獲取信息的方式，會面臨很大的障礙。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，從為什么需要變革的角度考察變革，是非常有益的。我也相信，人們欣賞這種解釋和激勵，因?yàn)樗麄兏杏X到自己置身于這一變革的行列之中。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾█本章小結(jié)按照本章開始的學(xué)習(xí)目標(biāo)的順序進(jìn)行總結(jié)：，變革是對組織平衡狀態(tài)的——種打破。而急流險灘觀則認(rèn)為。、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化與分權(quán)化等結(jié)構(gòu)要素以及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而變革組織的結(jié)構(gòu)；通過改變工作過程、方法和設(shè)備而變革技術(shù)；通過改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為而變革人員。：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、強(qiáng)制。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力弱的組織，因?yàn)樗鼈兙哂懈蟮目伤苄?，所以有利于推進(jìn)組織的文化變革。這些活動導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源的變革。、易于獲得資源并形成順暢溝通的結(jié)構(gòu)來激發(fā)和培育創(chuàng)新；還可通過塑造一種寬松的、支持新思想并鼓勵對環(huán)境的監(jiān)控的文化，以及廣納訓(xùn)練有素、知識不斷更新的創(chuàng)造性人才，并給他們提供高工作保障來促進(jìn)創(chuàng)新。你贊成這種觀點(diǎn)嗎?為什么?這對培育創(chuàng)新有什么啟示?、限制和要求怎么產(chǎn)生壓力?請各舉一例。無計(jì)劃的變革會不會也是有效的?請解釋。作為一個管理者，你能發(fā)現(xiàn)什么征兆反映你的組織已無力接受更多的變革?□目錄：基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)絕大多數(shù)組織都在進(jìn)行著變革。請說明所推行的變革是否對組織績效產(chǎn)生了影響，以及是怎么影響的?鑒于組織變革可能涉及許多大問題，管理者常常決定聘請外部的組織變革咨詢?nèi)藛T協(xié)助變革活動。你是否發(fā)現(xiàn)這些公司所提供的項(xiàng)目有一些共同的特征?這些特征是什么?□myPHLIP網(wǎng)站指南myPHLIP(／myphlip)是一個完全客戶化的網(wǎng)頁，它將學(xué)生和教師與教材聯(lián)系起來?！駥處煟簃yPHLIP提供一份教學(xué)大綱，有助于教師管理教學(xué)內(nèi)容、與學(xué)生交流和上傳個人資源。尤其是大學(xué)生，他們的生活可能極具壓力。小組的每一個人都描述自己怎么知道正面臨著很大的壓力。然后，每個人還要說明他發(fā)現(xiàn)的處理壓力的特別有效的辦法。準(zhǔn)備好與全班同學(xué)交流你們小組的看法。它在世界流行雜志中位居第一，曾被翻譯成19種語言，在全球擁有超過1億的讀者。該公司的產(chǎn)品通過目標(biāo)定位準(zhǔn)確的直接郵寄和被認(rèn)為是世界上最好的一個顧客資料庫開拓市場。在20世紀(jì)90年代中期，該公司核心業(yè)務(wù)的收入和利潤持續(xù)下降。該公司的首席執(zhí)行官托馬斯賴德(Thomas )進(jìn)行了一些重要的變革。讀者文摘公司是在1922年由萊拉(Lila)和德威特在格林威治村莊的一個工作間里，他們出版了題為《保持價值和利益》的第一本期刊。這個公司被賦予對各個年齡段和文化的人們進(jìn)行信息傳播、充實(shí)心智、娛樂和激勵的責(zé)任。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，像許多傳統(tǒng)的組織一樣，讀者文摘公司的發(fā)展速度開始減緩，并且變成了具有“糖漿”(like molasses)一樣的官僚型的組織文化。例如，價值為1億美元的藝術(shù)收藏品提高了設(shè)在紐約市普萊森特維爾(Pleasantville)公司總部的品位。華萊士是很出名的，因?yàn)樗o了那些從來沒有乘坐過飛機(jī)的員工搭乘公司噴氣式飛機(jī)的機(jī)會；而且，在下午4：30分，尖銳的鈴聲將宣告每天工作的結(jié)束。由于經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，公司被迫進(jìn)行戰(zhàn)略和管理變革。這些首席執(zhí)行官曾經(jīng)努力重塑公司，但是效果不佳。O雖然他的變革策略令許多公司的老員工難以忍受，但是在談?wù)撚烧l來重振這個公司時，賴德正是公司的最佳人選。他是一個開放式的、易于接受的和善長社交的領(lǐng)導(dǎo)者。解聘了1000名員工、出售了公司的噴氣式飛機(jī)、取消了一些高級管理人員的福利項(xiàng)目，如鄉(xiāng)村俱樂部會員資格等。盡管許多老員工對藝術(shù)收藏品的出售感到非常傷心，但是賴德認(rèn)為如果公司要成為一家反應(yīng)迅速、眾所周知和直接服務(wù)于市場的企業(yè)，出售這些藝術(shù)收藏品是一件正確的事情。根據(jù)研究結(jié)果，他用了大約1年的時間發(fā)展郵遞業(yè)務(wù)，他還雇用了其他公司來做一些這部分工作。但是，賴德說：“降低成本的策略只是一個使每個人必須改變他的工作方式的信號而已。變革還影響了公司的業(yè)績，因此一些老員工抱怨說，賴德所進(jìn)行的試圖打造公司活力和促進(jìn)發(fā)展的改革措施與公司以前所進(jìn)行的已經(jīng)失敗的改革沒有什么區(qū)別。正如賴德的前任所說的：“當(dāng)你擁有一個像讀者文摘這樣成功的公司時，公司的各項(xiàng)程序已經(jīng)固定，想改變它們太難了?！盵問題]?你認(rèn)為該公司的變革情形可用風(fēng)平浪靜觀或急流險灘觀來描述嗎?為什么???員工為什么抵制變革??資料來源：Information from pany’s Web site (),October 23, 2000。 and ,“ Rewrites the Musty Old Books at Reader’s Digest,”Wall Street Journal,April 18,2000,+.18 /