【正文】 企業(yè)可能對“6S”的了解不夠，這時可以外派專人參加專題培訓(xùn)，再回到企業(yè)，作為內(nèi)部講師對大家進行主講。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動以后，都要形成自己三到五人的“6S”專家小組，他們能夠為企業(yè)主講內(nèi)部課程，這樣就把這個管理活動，內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力，所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓(xùn)還不夠，了解了“6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。因為是一個公眾場合，所以大家都能想到，車間主任上來會承認錯誤，保證在一周之內(nèi)解決這15個問題，大部分都是這種態(tài)度。所以在企業(yè)的第一個基礎(chǔ)培訓(xùn)的時候，一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題，而且要善用這種機制，一定要設(shè)計這個過程，五個六個車間主任一上來，每個人說話的神態(tài)，決心，洋溢出來的工作熱情，馬上就有對比了，一周以后檢查，每一個地方推進的問題怎么樣，馬上也反映出來了，反映出來再公榜，這些責(zé)任人就會受到刺激，產(chǎn)生改變，亮點得到了展示，問題點得到了展示，這個時候會推動問題的解決。結(jié)合現(xiàn)場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀，現(xiàn)場亂糟糟的，這是干部員工創(chuàng)造的，而我們就在這種環(huán)境下工作，要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀，也只有靠我們自己，所以通過這樣一個非常直觀的方法，通過檢查，發(fā)表，表態(tài)，持續(xù)跟進推動解決，就能使現(xiàn)場帶來變化，通過這個過程，使全員建立“6S”的意識，同時認識“6S”的重要性、必要性和緊迫性。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)，“6S推進委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。建議企業(yè)的推行組織不要太復(fù)雜，有些企業(yè)成立“6S推進委員會”，下面有一個辦公室，辦公室有若干成員，再接下來是生產(chǎn)部、質(zhì)量部等等各部門，生產(chǎn)部下面又有各個車間，這樣的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立會流于形式，因為它層級太多，面積太多，所以一般建議扁平化，就是公司層面的推行委員會，到推行辦公室，再接下來就直接劃分責(zé)任區(qū)，這樣非常扁平化。除了以基本的部門現(xiàn)場為原則以外，有的時候兩個部門會是同一個責(zé)任區(qū)，這樣又有問題了，一車間的某一條線在這個區(qū)域，另外一個車間的另外一條線也在這個區(qū)域，把這個區(qū)域作為一個責(zé)任區(qū)，兩個人分屬不同的部門，就容易出問題了，最好是同一個部門一個負責(zé)人，可是現(xiàn)場做不到時也可以兩個部門合并起來，責(zé)任人明確出來，兩個部門，兩個責(zé)任人，然后共同推進，有利于解決跨部門工作的問題，至于具體的問題，通過工作當(dāng)中的指導(dǎo)，協(xié)調(diào)，是完全可以解決的。首先“6S”明確出來，它的順序是整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)，安全，明確之后，所有的說法都要一致的，因為它有順序關(guān)系，邏輯關(guān)系，所以可以利用一個牌展現(xiàn)出來，在車間現(xiàn)場做得相對大一點，在辦公室就相對小一點，這樣，員工不論是在辦公室還是現(xiàn)場，抬頭就能看見“6S”，時間長了，耳濡目染，對“6S”的意識和理解也會得到強化，所以把“6S”牌做出來展示。南京一個歐洲合資的玻璃公司，在“5S”的現(xiàn)場就做了一個紅幅，這樣很容易把氛圍給營造出來。通過“6S”的簡報推行到一定程度了，就可以慢慢的跟內(nèi)刊、看板、局域網(wǎng)合而為一，也可以把這部分內(nèi)容放到其他的相關(guān)的宣傳媒介當(dāng)中。第五講（一）“6S”規(guī)劃與實施原則第一是橫平豎直，美觀大方，講究的是一個方方正正，很規(guī)矩的布局方式。第三是看得舒服，做得舒心，雖然講究橫平豎直，但是有時也是可以有點變化，圍繞實際帶來的一個效果，讓員工在作業(yè)過程當(dāng)中感覺到非常舒服，非常適合。通常到了月度檢查評比的時候，公司的高層、部門經(jīng)理都要參與。）帶隊，大家到每一個責(zé)任區(qū)去檢查。）出來恭候大家，帶著大家檢查，看到有問題，有人指出來并拍了照，工廠長本人要好好地做好記錄，方便后續(xù)的推動改善。而這一次這個工廠長來到一個地方，找了一個模具，上面一摸，四個手指頭黑乎乎的，系長過來以后一看不好，還沒等他反應(yīng)過來，這個工廠長就“啪”的一下，在他臉上一摸，四個指紋。假如一個模具臟乎乎的，員工就不會愛護模具。在實際的企業(yè)運營當(dāng)中，電子、家電等行業(yè)都有很嚴格的產(chǎn)品的含成量的測定，一個產(chǎn)品做到一定程度了，一個月要抽查一次，每一個系列抽一臺出來，每一臺拿化學(xué)試劑去洗，洗了以后去干燥，去測量，最后得出結(jié)果。1. 做設(shè)備的故障率的預(yù)期對于后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計，要做設(shè)備的故障率的預(yù)期，在設(shè)計環(huán)節(jié)時就開始進行考慮。這樣的一個原則，現(xiàn)場就有很多標準，大家逐步去做。很多企業(yè)的管路線路非常雜亂，就是缺乏這樣一個基本的規(guī)劃意識和操作標準。所謂大局整體，就是從企業(yè)整個廠區(qū)，整個區(qū)域的物流環(huán)節(jié)的角度去考慮，怎么樣去做到物流順暢，搬運的距離最短，而且有彈性能夠去應(yīng)變，有彈性是指一旦有需要的時候，能夠去調(diào)整現(xiàn)場布局，能夠去創(chuàng)造空間，去應(yīng)對市場需求的一個變化，所以這是它的一個規(guī)劃原則。做規(guī)劃要在企業(yè)生產(chǎn)最繁忙的時候來進行，假如我們在生產(chǎn)淡季，企業(yè)一個月生產(chǎn)10萬的產(chǎn)量時去規(guī)劃它，到了旺季生產(chǎn)50萬產(chǎn)量時，員工就會說空間不夠用。到了5月份50萬產(chǎn)量來了，現(xiàn)場也非常有序，它到了7月份又變成了40萬、30萬、10萬臺，產(chǎn)量降下來的時候，就要注意了，有些區(qū)域是不能占用的，必須得留著，用10萬臺的這個面積來保證10萬臺的生產(chǎn)，不能說因為現(xiàn)在產(chǎn)量少了，又可以亂丟亂放了。而在美國、日本的工廠，如果做這種規(guī)劃的時候，第二期第三期的這個面積，是不允許用的，必須用東西把它給圍起來，圍起來以后豎上標志：二期用地禁止占用。根據(jù)這樣一個線條劃出來的流動路線，很容易暴露現(xiàn)場的浪費，物料擺放不太合適，設(shè)備擺放也不太合適，取用東西的路線非常長，這樣就可以遵循程序流程經(jīng)濟原則，找出浪費，消除浪費。198。198。198。198。198。198。要遵循流程路線經(jīng)濟原則，來推動現(xiàn)場的具體改善。198?？梢酝ㄟ^改變加工與檢查的順序，改善現(xiàn)場的布局來消除停滯。進行前后工序的平衡在不能消除的情況下，盡可能用最少的停滯來滿足生產(chǎn)需要。平衡是指每一個工序的作業(yè)負荷相不相同，如果第一工序，第二工序作業(yè)負荷相同，就稱之為平衡，在表現(xiàn)形式負荷相同情況下，意味著它的產(chǎn)能是一樣的，循環(huán)時間是一樣的，當(dāng)它的負荷高，循環(huán)時間長，就會造成能力降低，前面的能力低，后面的能力高，就會造成后面的工序待料，前面的工序待工，因為前面做得快，這里做得慢，結(jié)果前面要堆一堆產(chǎn)品出來，堆到一定程度就做不下去了，那前面的員工就要停下來，就會造成員工待工，后面的員工又待料，中間又一大堆的堆積品，所以要平衡生產(chǎn)線的能力。產(chǎn)能跟銷售要平衡同時產(chǎn)能跟銷售要平衡，也就是說生產(chǎn)計劃要跟實際的生產(chǎn)能力一致，如果不一致也會造成停滯。198。198。在搬運的這個環(huán)節(jié)也有很多改善空間，通過減少在制品，減少人員的搬運數(shù)量、搬運距離，改善搬運方式，確保搬運質(zhì)量，避免由于搬運造成的質(zhì)量問題和成本損失，所以在搬運方面，要結(jié)合到流程布局改善來進行，規(guī)劃我們的生產(chǎn)現(xiàn)場。198。）、成品區(qū)域、通道、現(xiàn)場的休息角、辦公區(qū)、現(xiàn)場的管理看板等。1. 學(xué)習(xí)角一個是現(xiàn)場的員工休息角，建議企業(yè)命名為學(xué)習(xí)角，員工來到公司上班，開完早會到現(xiàn)場，帶一個自己的手提包，一個茶杯，還有一些私人物品，這樣現(xiàn)場就存在很多的隱患，有時候一不小心水杯倒了，造成事故，所以在現(xiàn)場應(yīng)該規(guī)劃出一個基本的休息角，這個休息角命名為學(xué)習(xí)角。把現(xiàn)場辦公區(qū)跟班組的學(xué)習(xí)角結(jié)合在一起，這樣員工就會受到引導(dǎo)。有的化工企業(yè)就有這種現(xiàn)象，全廠禁煙，又沒有設(shè)立廠區(qū)邊上的吸煙點，也沒有設(shè)立休息時間，結(jié)果員工們都跑到衛(wèi)生間去吸煙。有的企業(yè)進行現(xiàn)場規(guī)劃時，左邊是在制品的存放區(qū)，右邊是員工的學(xué)習(xí)角、休息角，也是現(xiàn)場的辦公區(qū)，員工運用他們的“6S”的獎金自己購置了綠化的花草樹木，同時還有相關(guān)的管理看板，所以這是功能區(qū)域的一個規(guī)劃。這是一個現(xiàn)場的員工學(xué)習(xí)角，休息角是員工休息、交流的地方，右邊是一些相關(guān)的柜子。1. 考慮作業(yè)的要點、特點局部區(qū)域的功能規(guī)劃要考慮作業(yè)的要點、特點，物品的特點，以及這個地方物流的需要，比如說如果有物料流動，這是一個半成品區(qū)，物料怎么進出，要考慮物流的需要，同時考慮功能的設(shè)計?；炇依锩嬗泻芏嗷瘜W(xué)用品，如果管理不到位，會交叉污染，影響化驗的結(jié)果。這樣一來，效率就大大提高了。(六)微觀區(qū)域的“6S”規(guī)劃把它規(guī)劃好了，每一個物品存放的方式按照相關(guān)的標示，就由大到細開始去實施。第二個是作業(yè)配置原則，這個作業(yè)配置原則讓員工伸手可及，左手要用的東西在左邊，右手要用的東西在右邊，而且盡可能放在這樣一個空間范圍之內(nèi)?，F(xiàn)場做“6S”操作當(dāng)中，就是由大到細，一步一步去進行規(guī)劃，規(guī)劃以后再接下來從細節(jié)上去落實。 6S現(xiàn)場實施在做“6S”的時候，現(xiàn)場一定要能夠體現(xiàn)公司到部門的一個管理的思想?，F(xiàn)場員工必須遵循的作業(yè)標準，規(guī)范。給它設(shè)置合理的放置位置以及放置方法。計測儀器是生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)中的一個重要的要素，這個要素管理不好，會直接影響我們的計測精度，會影響我們的質(zhì)量水平。包括文具、工具，也包括清掃的用具。把企業(yè)的經(jīng)營方針、理念、行為準則滲透到生產(chǎn)一線，要讓員工能夠感受得到。在現(xiàn)場層面，要利用合適的位置和方式，來展現(xiàn)企業(yè)的宗旨、理念、戰(zhàn)略、質(zhì)量方針、環(huán)境方針、年度經(jīng)營方針、經(jīng)營口號。有一個企業(yè)，公司里有一個員工的學(xué)習(xí)角，在這個學(xué)習(xí)角有公司的環(huán)境方針、品質(zhì)方針，有公司的七大精神，也就是一個企業(yè)的經(jīng)營理念，有今年的口號，口號叫“加快行動步伐，創(chuàng)造顧客價值”，這是一個年度的經(jīng)營口號。怎么樣去加快行動步伐，怎么去創(chuàng)造客戶價值，后面就可以逐步的去引申開來，指導(dǎo)工作。通過看板展示，員工經(jīng)?？?，他對本部門的信息了解越多，遵守的意識，理解也就會越強。（三）作業(yè)文書配置首先要給員工提供標準，讓員工在現(xiàn)場能夠隨時查閱到它的標準，所以這一個標準文書通常叫作業(yè)標準書。利用這樣一個作業(yè)標準，也是一個質(zhì)量成本效率安全的一個重要保障，同時還可以利用它來調(diào)動員工的積極性，所以要把作業(yè)標準化配布到現(xiàn)場，配布到現(xiàn)場的方式，有展覽的方式，展柜就是它的一個小看板，把工序的名稱，它的質(zhì)量控制要點，不同工序的產(chǎn)品變化的形態(tài)以及用到的相關(guān)的材料的區(qū)別放在展柜里，員工看起來就非常直觀。有的員工認為自己天天做，對作業(yè)標準非常熟悉，記得很清楚，覺得不需要掛出來，就可以放到一個文件柜里面去，需要的時候再去查閱。除了給員工還要給我們的骨干，臺位長，班組長包括我們的QC人員，相關(guān)的職能人員看。配置到現(xiàn)場就要講究它的一些配置方式，來方便大家。定置和定位是一個非常重要的現(xiàn)場改善手法，直接材料和輔助材料、半成品、待修品、已經(jīng)修理好的、報廢品，不能修理不能修復(fù)的相關(guān)的作業(yè)工具，計測的儀器、消防的器材放在哪里，過道、休息角、廢棄物的堆放是有區(qū)別的。這十二個要素，我們要放在什么位置，要給它劃好線。因此，企業(yè)要合理運用合適的放置方法，還要明確標示，位置的安排要便于操作，必要的時候要借助顏色管理。在標示方面也要有所區(qū)分，材料的標簽，不良品的標簽，不良品放置場所的標示，廢品的標簽以及其他的標簽，要統(tǒng)一格式利用顏色來區(qū)別，以避免用錯，方便大家去識別。（五）管路線路整理與標識比如說有些氣管，軟管，老在過道上容易壓壞，容易泄露，要對它有所保護，要相對的固定，而且做到橫平豎直。我們在實施管路線路改善的時候，有候可以做一個顏色的區(qū)分，做管路的常開常閉的標示，電器線路哪些是常開常閉的標示，安全警告的標示，所以管路線路遵循平鋪直排，不交叉。而對于線路來說，特別是電器線路要防止電氣的裸露，電器開關(guān)要拒絕裸露，電器電線要相對固定，線槽保護而且要防水，有的時候多余的電線，要給它卷起來，懸掛起來，防止臨時電線的落地受壓。很多企業(yè)都很容易忽略這一點，其實要對它進行改善的方法非常直接、簡單，走管走線，利用綁帶，利用相關(guān)的槽就可以了。有些材料是非常貴重的，要對它定置定位妥善保管，而且要指定人員進行管理，明確標示，還有一點不可忽略的叫“MSDS”，也就是物料的成分標示，安全性數(shù)據(jù)信息的標示，這個是“ISO14000”里面明確要求的，材料的物料成分是什么，它有哪些危害，出現(xiàn)這種異常的時候怎么樣去應(yīng)對，同時應(yīng)對的材料現(xiàn)場要有。這個地方容易出現(xiàn)火災(zāi)，滅火的方法不能用滅火器，只能用沙，邊上必須有沙。比如，在現(xiàn)場辦公區(qū)經(jīng)常用到的一些文具，日常用品，用形跡管理的辦法，把東西拿走了馬上就做標示，用后復(fù)位，不復(fù)位就很難看，這樣員工就很容易去發(fā)現(xiàn)，可以提醒他把這個事情復(fù)原，恢復(fù)到原位。（九）“6S”與設(shè)備一級維護的結(jié)合對設(shè)備要進行清掃點檢，加油緊固，不只是把設(shè)備搞干凈就可以了，還要結(jié)合到設(shè)備的日常運作，把一級維護做好。讓員工每一天在做“6S”的過程當(dāng)中，對設(shè)備進行計劃性的清掃，年檢，加油，緊固來確保設(shè)備避免惡化，做到不出故障，少出故障。而點檢部位每一周要點檢一次，在設(shè)備的點檢表當(dāng)中，進行了正式的規(guī)范，方便員工去操作。如果對應(yīng)下來現(xiàn)場都有的，每一周的用什么顏色，每一天的用什么顏色，用顏色區(qū)分加文字標示，那么員工對照這些東西，很容易對應(yīng)起來去實施一級維護，這樣就把“6S”跟我們的設(shè)備管理這樣一些職能工作去結(jié)合起來了。所以要結(jié)合到一線工作來有效的推進，提高員工的設(shè)備管理意識和設(shè)備管理水平。 6S活動推進1. 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時第一個原則是五項主義當(dāng)中的前三項，叫現(xiàn)場、現(xiàn)、現(xiàn)時，也就是說“6S”活動是以現(xiàn)場為中心而推行的一項基礎(chǔ)管理活動，只有不斷地深入現(xiàn)場、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)造亮點，才能使它深入持久地堅持下去。2. 問題眼光這是“6S”開展的一個非常重要的前提條件。用這三項原則來指導(dǎo)“6S”管理活動，才能夠真正把它從一個高層意志由公司的高層決策者決定要推行“6S”變成逐步承下來到中層來，推動到一線員工班組長來主體實施，所以這三個原則非常重要。（二）制作樣板工程創(chuàng)造改善經(jīng)驗可是容易的地方一選出來推而廣之的時候，有些部門有些責(zé)任區(qū)認為你們這個地方當(dāng)然很容易做，我們這里是車間有溶液和鐵屑，現(xiàn)場空間又非常小，很難做。我輔導(dǎo)過很多個企業(yè)，他們做“6S”樣板工程的時候，也存在兩種爭執(zhí)，最后我讓企業(yè)從難的來，這樣的好處是當(dāng)這里難的地方都能夠做下來，其他地方就無話可說了。可是難的地方很難改變，怎么辦，其實企業(yè)恰恰在這個環(huán)節(jié)就要有所設(shè)計。1