【正文】 成為企業(yè)設計組織機構、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作提供依據。但在實際工作中，多數(shù)企業(yè)對工作分析的理解和運用仍停留在表層，難免走入工作分析的誤區(qū)雷陣，往往事倍功半。誤區(qū)一：重技術，輕理念任何的管理活動都不能沒有相應管理理念的支撐，否則再高超的管理技巧與管理方法都只能是無本之木、無花之果，沒有靈魂和持久的生命力。 工作分析同樣需要首先確定一個企業(yè)的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具體的管理目標，比如通用性的“以人為本”、“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，或依據企業(yè)自身特點而定的“激勵頭鳥”、“實現(xiàn)人崗匹配”、“明確職責權限”、“梳理工作流程”、“組織變革”等。誤區(qū)二：重結果，輕過程工作說明書的編寫是在職位信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是工作分析的最后一個環(huán)節(jié)。 實踐中，一些企業(yè)的老總甚至很多人力資源工作者認為工作分析的重要性和工作成果只體現(xiàn)在最后生成的工作說明書上，動輒要求整個工作分析工作在十幾個工作日之內完成，主觀認為只要最后得出一套工作說明書，工作分析的過程如何進行并不重要。工作說明書只能代表工作分析的實體結果，必須認識到工作分析過程本身亦即企業(yè)進行人力資源管理的過程，其過程意義遠大于結果的生成意義。 一定意義上，準備階段的工作成效直接決定工作分析的成敗。啟動會上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，減少因對工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而產生的抵觸情緒。 成立“工作分析工作小組”，主要由人力資源部工作人員組成，但要吸收一些業(yè)務部門的負責人，共同負責工作分析工作的開展和工作說明書的編寫。 有了高層領導的全力支持和各部門員工的傾力配合，進入調查階段后便很容易在較少阻力的情況下收集到工作分析所需的信息。當員工遇到對工作職責等不甚清晰的問題時要與其主管溝通明確，這也是加強上下級之間充分溝通的過程。訪談調查的過程也是人力資源工作者與企業(yè)員工充分溝通的過程，在相互溝通中，人力資源工作者和各部門員工增進了解，建立良好的工作關系，有利于雙方在日后工作中的協(xié)助配合。誤區(qū)三：重繁復，輕簡潔人力資源管理者在實際操作中往往參照這幾種版式，無視企業(yè)的具體特點和個性需求，以為只有繁復的工作說明書才能最大限度的說明問題、解決問題，一味求多求全，陷入“重繁復，輕簡潔”的形式主義誤區(qū)。 工作分析的目的決定工作說明書的撰寫風格。若重點為了有效選拔和使用所需要的人員，則在明確工作職責的基礎上，重點說明具有何種資格的人才能適應職位的要求便可。但是，當工作分析的目的是制定考核標準及方案、科學開展績效考核工作，或是設計公平合理的薪酬方案，則可借助工作分析的過程著重分析每一職位的價值所在并明示評估標準，以節(jié)省日后制定績效考核指標體系和職位評估的時間。對于一般員工和操作工人，工作說明書更是要力求簡潔通俗，盡量使用工作說明書使用者能夠理解的語言和表述。 實際工作中，一些企業(yè)雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但卻束之高閣，權當作人力資源部曾經完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。但是，縱是仙丹妙藥，也需切實服用才能真正發(fā)揮作用，否則閑置的良藥只能是一種資源的浪費，于病情毫無療效可言。 工作分析最忌諱只重形式不重應用。工作分析的效用大打折扣，必將影響后續(xù)性人力資源管理工作的開展，員工感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。 工作分析之所以成為人力資源管理的基石性工作，主要因為它對人力資源管理各項職能的發(fā)揮起著重要的作用。比如，在每一位新員工入職后將工作說明書發(fā)給他，有利于新員工盡快進入工作角色，也提出相應的工作考核標準，便于試用期結束時以此為依據對其進行考核。又如，以員工或團隊是否完成相應工作描述所規(guī)定的職責和任務為基礎設定績效考核指標體系。 有人認為，工作分析就是描述出每一職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。工作分析時，人力資源部門應合理安排戰(zhàn)略性與事務性工作的比重，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以長期遠景為目標進行合理的組織結構調整和流程再造，而不應拘泥于事務性工作的束縛。 所以，工作分析之初，首先要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進而由流程確定組織架構。之后，建立相應的工作規(guī)范和工作標準，明確評估方法。崗位描述中的員工恐懼心理 作者：邊際貢獻　　入庫時間：2003年10月21日 在本文中，我將就員工恐懼心理的表現(xiàn)形式、產生原因、對崗位描述工作的危害作簡單粗略的分析，并提出若干應對辦法，以供各位人力資源工作者參考，希望對大家的工作有所幫助。 首先，員工恐懼在崗位描述中最為明顯的表現(xiàn)形式為員工對人力資源部門人員的冷淡、抵觸情緒。例如，“你們作出這些東西，對我們根本沒有多大用處……”，“真不知領導怎么想的，做這個東西，真是費時費力又費財”，“我們整天忙的團團轉，還得為你們提供這些東西……”，“你先等著，等我忙完正事，再跟你談”等等。 其次，員工恐懼表現(xiàn)在員工所提供的信息資料的準確性方面。例如：對于某些由合作而得的績效，員工往往會將其描述成由自己獨立完成的績效。 任何現(xiàn)象的產生，都不是無因之果，都有其產生的歷史和現(xiàn)實的原因。 首先，崗位描述后會減員降薪的想法是員工恐懼產生的先天性原因。但如果企業(yè)的這些決定是在科學的崗位描述基礎上作出的，它就有了一個起碼是所謂的科學的理由，由此而產生的辭退和減薪也就有了理由。員工人為：為了加重員工工作負荷，企業(yè)才使用崗位描述。從而他們總結出員工不僅僅有經濟方面的需求，更有團隊歸屬需求，因此他們只會跟從本團隊中的“中位數(shù)”。但如果自己的工作效率太高，上級也還是會再增加自己的工作強度，那么自己可能就達不到管理者所要求的水平，因而會給管理者造成自己不努力工作的印象。員工由于擔心自己的工作將會太辛苦，從而對崗位描述產生恐懼之情，也是情理之中的。 首先，對崗位描述實施過程的影響。 其次，對崗位描述結果可靠性的影響。而在這些錯誤信息的基礎上對工作所作出的具體分析，很難說是正確的。 再次，對崗位描述結果應用的影響。如果采用這些虛假信息進行績效考核，那考核結果的真實性和可信性也值得深究。四、解決方法 1．實施崗位描述的原因。 2．崗位描述不會對員工的就業(yè)和薪水福利等產生任何負面影響；因為只有當員工了解了崗位描述的實際情況，并且參與到整個工作過程中之后，才會忠于崗位描述，也才會提供真實可靠的信息。 其次，無論是在崗位工作實施過程中還是實施結束后，都應及時向員工反饋崗位描述的階段性成果和最終結果。把握工作分析的六大要點 作者：方家平　　工作分析又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和任職說明。明確目的 有的組織的工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；還有的企業(yè)進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。這一問題在一些政府機關和國有企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。 目前，在許多企業(yè)人力資源管理實務中，都強調以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案。的確，工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術型人才。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業(yè)不對口，技術優(yōu)勢無法發(fā)揮；有人認為自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理非常困惑，幾位出類拔萃的優(yōu)秀員工離開了公司。 工作分析一般包括兩個方面的內容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。在對工作分析的內容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區(qū)別與聯(lián)系。而任職說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經驗描述工作職責或職務職責的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。理順程序 設計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。②工作規(guī)范分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。④工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質分析。反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。方法得當 一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關鍵事件法等等。面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。采用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應于短期內可掌握的工作，不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共197項問題，分為13類：產品、市場與財務規(guī)劃；與其他組織與人員的協(xié)調；組織內部管理控制；組織的產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為的自治；財務委托的認可；員工服務；員工監(jiān)督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。工作的性質和責任目標是海方案法的核心。力求創(chuàng)新 工作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進行相應的調整，但畢竟工作分析的結果工作描述書總是落后于環(huán)境的變化的。工作分析的創(chuàng)新性還表現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。當前，隨著知識經濟的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現(xiàn)工作分析明確職責、劃清責任的