【正文】 通過變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能適應(yīng)逐步形成中的市場經(jīng)濟(jì)，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的要求，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要建立現(xiàn)代的人力資源管理體系。 國有企業(yè)改制大多同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營管理體制、企業(yè)工作流程再造，制度更新和技術(shù)改造，傳統(tǒng)人事管理留下的工作規(guī)范和工作流程不能給現(xiàn)代人力資源管理的工作分析提供多少參考。這一切使國有企業(yè)的工作分析幾乎從零開始，只能從最基礎(chǔ)的工作層面著手。 1. 調(diào)查問卷法。在對信息進(jìn)行篩選之后，開展工作設(shè)計(jì)。 2. 觀察法。 由工作人員或管理人員記錄自己或下屬的工作情況，在對這些記錄進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上開展工作設(shè)計(jì)。 4. 訪談法。 但是這些方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以單獨(dú)立用，也結(jié)合起來用。 我們在實(shí)踐中，從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，取各種方法之長，施行了一種相對有效、準(zhǔn)確的工作分析辦法，我們把它定義為“交叉反饋法”。即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的表式，草擬工作規(guī)范初稿。通過工作實(shí)踐，作者發(fā)現(xiàn)訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作的人員或從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。缺點(diǎn)是所需化費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。 三、如何應(yīng)對員工觀念陳舊，員工普遍缺乏對工作分析這項(xiàng)工作認(rèn)知的現(xiàn)狀 這不是人力資源部或者人力資源管理專家單獨(dú)能夠做好的，必須征的員工特別是部門的主管人員和關(guān)鍵崗位人員的支持和配合。所以，采取措施幫助員工更新觀念是做好工作分析的前提。 1. 成立企業(yè)一級的工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持統(tǒng)籌規(guī)劃，加大推動工作的力度。 2. 圍繞工作分析開展現(xiàn)代企業(yè)管理的理論教育。 崗位名稱定義隨意、工作職責(zé)模糊、工作關(guān)系不清晰、任職資格描述不準(zhǔn)確、都將導(dǎo)致崗位規(guī)范失真，工作流程不科學(xué)，工作關(guān)系圖不清晰，影響到工作分析的可靠性和可執(zhí)行性，給整個(gè)企業(yè)的人力資源管理和運(yùn)作帶來一系列問題。 織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置統(tǒng)一 現(xiàn)代人力資源管理的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)組織扁平化，力求建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)。橫向職能劃分最容易出現(xiàn)的問題是職能的重疊或遺漏，而縱向的職權(quán)分配最容易出現(xiàn)的是職權(quán)的過分集中或職權(quán)分配過細(xì)。為此必須把工作崗位的設(shè)置和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)放在一起考慮。 責(zé)權(quán)對等、幅度適當(dāng) 設(shè)置崗位工作職責(zé)，重要的一點(diǎn)是必須注意責(zé)權(quán)對等，幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t。 這樣才能與市場上的崗位名一致或接近，方便崗位評價(jià)和招聘選拔、薪酬福利等工作進(jìn)行。 工作關(guān)系緊密銜接。一個(gè)崗位的工作關(guān)系應(yīng)該是主要業(yè)務(wù)聯(lián)系崗位或人員。要注意的是對等的權(quán)責(zé)。內(nèi)部跨級崗位沒有直接關(guān)系。 在寫實(shí)的基礎(chǔ)上描述任職資格 確定崗位任職資格一直是工作分析的難點(diǎn)。能夠勝任崗位工作的員工，他的學(xué)歷、資歷、技能、特長、素質(zhì)等情況可暫作這個(gè)崗位或相近崗位的任職資格，以后再逐步調(diào)整、完善。 語言描述具體、清晰 在描述工作規(guī)范、工作關(guān)系、工作權(quán)限、任職資格的時(shí)候，所使用的語言要盡可能地具體規(guī)范、通俗，力求清晰、準(zhǔn)確。 “崗位經(jīng)營單元”的基本含義是按企業(yè)職能劃分把企業(yè)所有崗位全都看作經(jīng)營單元，各個(gè)崗位之間如同供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。堅(jiān)持這一觀點(diǎn)再加上科學(xué)合理的方法，才能做好工作分析。 1. 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)定業(yè)務(wù)單元，描述業(yè)務(wù)單元職能。 2. 根據(jù)業(yè)務(wù)單元職能，確定業(yè)務(wù)單元中的職業(yè)類別，并準(zhǔn)確、全面的描述各職業(yè)類別的工作內(nèi)容。 3. 根據(jù)職業(yè)分類，確定計(jì)劃設(shè)置的崗位。 4. 分別以崗位個(gè)體為中心，畫出“客戶（指相關(guān)崗位）關(guān)系圖”。 工作分析 　　入庫時(shí)間：2004年6月18日 工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關(guān)重要，特別是要把握以下六大要訣： 不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆ぷ鞣治龅墓脂F(xiàn)象，從而使人力資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達(dá)到其應(yīng)有的目的。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業(yè)人事部門工作的朋友告訴我，他們也搞了職務(wù)說明書和工作描述書，但大都是按照現(xiàn)有工作人員的職責(zé)和要求進(jìn)行編制的，事隨人轉(zhuǎn)，根本就沒有進(jìn)行過細(xì)致的工作分析，等到人員有什么變動，馬上就又起草一份職務(wù)說明書，這樣的工作分析能否體現(xiàn)工作分析的目的可想而知。 認(rèn)清作用 實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導(dǎo)致在績效評估時(shí)無現(xiàn)成依據(jù)、確定報(bào)酬時(shí)有失公平、目標(biāo)管理責(zé)任制沒有完全落實(shí)等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術(shù)型人才。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業(yè)不對口，技術(shù)優(yōu)勢無法發(fā)揮；有人認(rèn)為自己的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。不滿情緒和換崗要求搞得HR經(jīng)理非常困惑，幾位出類拔萃的優(yōu)秀員工離開了公司。 （1）招聘時(shí)沒有進(jìn)行以工作分析為基礎(chǔ)的人才測試，僅僅注重了學(xué)歷要求和技術(shù)背景； （3）工作過程中沒有實(shí)施以工作分析為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和績效評估。 把握內(nèi)容 前者稱為工作描述，后者稱為任職說明。 而任職說明書，旨在說明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)；生理要求：健康狀況、力量與體力、運(yùn)動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好等等。 雖然工作說明書和職務(wù)說明書都是工作的相關(guān)結(jié)果，而且也是工作分析的主要內(nèi)容，但有的企業(yè)人力資源管理者對此似乎并沒有足夠、正確的認(rèn)識，甚至將兩者混為一談，這是一個(gè)不能不重視的問題。 工作分析是對工作一個(gè)全面的評價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為六個(gè)階段，各個(gè)階段的主要工作如下： Whom)。 分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。 ①職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。 ②工作規(guī)范分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動強(qiáng)度分析。 ③工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境。 ④工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗(yàn)分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。 運(yùn)用階段：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。 反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 方法得當(dāng) 一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關(guān)鍵事件法等等。 這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適于工作循環(huán)周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。問卷法費(fèi)用低、速度快；節(jié)省時(shí)間、不影響工作；調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的職務(wù)分析；缺點(diǎn)是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作，但歸納事例需耗大量時(shí)間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體。 position question）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。 工作的性質(zhì)和責(zé)任目標(biāo)是海方案法的核心。 力求創(chuàng)新 工作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但畢竟工作分析的結(jié)果工作描述書總是落后于環(huán)境的變化的。工作分析的創(chuàng)新性還表現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。當(dāng)前，隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進(jìn)行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式開展工作，因而在進(jìn)行工作分析時(shí)，既要充分考慮其工作難以細(xì)化和分割的特點(diǎn)，又要體現(xiàn)工作分析明確職責(zé)、劃清責(zé)任的目的。 在開始于20世紀(jì)90年代上半期的中國企業(yè)人力資源管理熱潮中，職位說明書曾經(jīng)被熱炒過一陣兒。這里主要是因?yàn)閮蓚€(gè)方面的原因：這主要表現(xiàn)在，社會上一些有一定影響力的學(xué)界人物公開聲稱，職位說明書在西方早已不受重視，隨著組織的扁平化以及團(tuán)隊(duì)工作方式的流行，員工彼此之間的工作界限變得越來越模糊，傳統(tǒng)的過細(xì)的職位分工已經(jīng)被模糊的分工所取代，因此，傳統(tǒng)的那種以職責(zé)界定清晰為目的的職位說明書已經(jīng)不符合時(shí)代的需要。于是，很多我國很多企業(yè)便心安理得地放棄了對職位說明書這一人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，急不可待地投入到了對新的人力資源管理概念和方法的追逐上。 第二，企業(yè)內(nèi)部的原因。尤其是第一次在企業(yè)中系統(tǒng)地編制職位說明書的時(shí)候，工作實(shí)際上是相當(dāng)艱苦的。最后，你需要在職位分析的基礎(chǔ)上重新調(diào)整職位或進(jìn)行新的職位設(shè)計(jì)，有時(shí)候你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)，連企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能都需要進(jìn)行重新的調(diào)整，而這一切足以會導(dǎo)致企業(yè)的職位說明書需要根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)重新編寫，從而使工作量增加一倍。發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)近些年來確實(shí)是在提倡員工的工作職責(zé)界限不必過于僵硬，而是可以容忍職位說明書存在一定程度的模糊化，這一方面是因?yàn)樵谌蚧倪M(jìn)程中，這些國家中的企業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，過于嚴(yán)格和僵硬的工作職責(zé)劃分不利于調(diào)動企業(yè)的全部資源來應(yīng)對市場競爭，尤其是提高市場反應(yīng)速度，原因是，即使再嚴(yán)格的職責(zé)分工可能也無法消除一些模糊地帶的存在。另一方面，職位工作職責(zé)范圍的寬泛化必須有一定前提，這就是企業(yè)中的員工每個(gè)人都很清楚自己的本質(zhì)工作承擔(dān)哪些職責(zé)，需要對誰負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)什么以及自己工作的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。在這種情況下，做好自己應(yīng)當(dāng)做的事情已經(jīng)不成問題了，突出的問題便變成了如何強(qiáng)化合作的問題。從這方面來說，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對編制職位說明書的重要性和艱巨性有充分的認(rèn)識，從而鼓勵(lì)人力資源部門認(rèn)認(rèn)真真地引導(dǎo)大家來完成這一工作，從而為企業(yè)的人力資源管理活動打下良好的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，職位說明書也并非越復(fù)雜、越詳細(xì)越好，這是因?yàn)?，職位說明書并非是對現(xiàn)有職位的一種機(jī)械的、事無巨細(xì)的描述，而是應(yīng)當(dāng)圍繞職位存在的目的，來對職位上的人所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作任務(wù)進(jìn)行歸類、提煉以及總結(jié)，概括為大約1－8項(xiàng)左右的職責(zé)范圍。此外，職位說明書通常還要交待職位上的人所應(yīng)當(dāng)具備的任職資格、從事工作的背景和工作條件，有些職位說明書還交待出每一項(xiàng)工作職責(zé)在職位承擔(dān)者的總工作時(shí)間中所占的百分比以及職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，還有一些職位說明書甚至連本職位所面臨的最主要挑戰(zhàn)以及工作難點(diǎn)也加以交待。 主持職位說明書的編寫工作，不僅要求足夠的信息搜集以及分析能力，還要求較強(qiáng)的溝通能力和文字表達(dá)能力，同時(shí)還要有足夠的責(zé)任心。走出工作分析的誤區(qū)雷陣 作者：王丹　　入庫時(shí)間：2003年12月31日 現(xiàn)代人力資源管理中，工作分析是人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與工作設(shè)計(jì)，才能為有效完