【正文】 而只是追從團隊中的中等效率。從而他們總結(jié)出員工不僅僅有經(jīng)濟方面的需求，更有團隊歸屬需求，因此他們只會跟從本團隊中的“中位數(shù)”。而且，更重要的是，員工認(rèn)為，管理者始終存有這種想法，即員工總是喜好偷懶的，所以自己保持中位數(shù)水平的工作效率，管理者會增加其工作強度至較高的水平。但如果自己的工作效率太高，上級也還是會再增加自己的工作強度，那么自己可能就達(dá)不到管理者所要求的水平，因而會給管理者造成自己不努力工作的印象。而在現(xiàn)在，這樣的情況也同樣存在于我們集團。員工由于擔(dān)心自己的工作將會太辛苦，從而對崗位描述產(chǎn)生恐懼之情，也是情理之中的。三、員工恐懼對崗位描述工作的負(fù)面影響： 首先，對崗位描述實施過程的影響。由于員工害怕工作分析對自己的現(xiàn)存利益造成威脅，因此會產(chǎn)生對人力資源部門人員的抵觸情緒，不支持其訪談或調(diào)查工作，從而使崗位描述工作難以進行下去； 其次，對崗位描述結(jié)果可靠性的影響。因員工固有的觀念認(rèn)為崗位描述是為裁員和減薪而實施的，所以他們即使提供給人力資源部門有關(guān)于工作的信息，這些信息也有可能是虛假的。而在這些錯誤信息的基礎(chǔ)上對工作所作出的具體分析，很難說是正確的。 再次，對崗位描述結(jié)果應(yīng)用的影響。試想一下，企業(yè)運用這些在虛假信息基礎(chǔ)之上形成的工作分析結(jié)果會產(chǎn)生什么樣的嚴(yán)重后果？如果在員工的培訓(xùn)中，根據(jù)這些不符合實際的崗位描述書中有關(guān)員工知識、技術(shù)、能力的要求而安排培訓(xùn)計劃，那培訓(xùn)項目很可能并不能為公司帶來預(yù)想的成效。如果采用這些虛假信息進行績效考核，那考核結(jié)果的真實性和可信性也值得深究。又如果再根據(jù)此考核結(jié)果對員工進行獎懲、升降等，會打擊高效率員工工作的積極性，而且會強化那些工作原本不怎么出色的員工的某些不利于公司發(fā)展的行為。四、解決方法 記得有位心理學(xué)家曾說過：“無知是產(chǎn)生恐懼的病因，而知識是治愈恐懼的良藥”。 首先，我們要通過宣導(dǎo)向員工解釋清楚： 1．實施崗位描述的原因。 2．崗位描述不會對員工的就業(yè)和薪水福利等產(chǎn)生任何負(fù)面影響； 3．為什么員工提供的信息資料對崗位描述是十分重要的。因為只有當(dāng)員工了解了崗位描述的實際情況，并且參與到整個工作過程中之后，才會忠于崗位描述，也才會提供真實可靠的信息。 其次，無論是在崗位工作實施過程中還是實施結(jié)束后，都應(yīng)及時向員工反饋崗位描述的階段性成果和最終結(jié)果。這樣員工才會有參與感，也才會對自己參與的崗位描述工作持支持態(tài)度。把握工作分析的六大要點 作者：方家平　　 工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。工作分析又稱職務(wù)分析，是指對組織中各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和任職說明。作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關(guān)重要，特別是要把握以下六大要點： 明確目的 不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的組織的工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調(diào)動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；還有的企業(yè)進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。在現(xiàn)實中，有的企業(yè)人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆ぷ鞣治龅墓脂F(xiàn)象，從而使人力資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達(dá)到其應(yīng)有的目的。這一問題在一些政府機關(guān)和國有企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業(yè)人事部門工作的朋友告訴我，他們也搞了職務(wù)說明書和工作描述書，但大都是按照現(xiàn)有工作人員的職責(zé)和要求進行編制的，事隨人轉(zhuǎn)，根本就沒有進行過細(xì)致的工作分析，等到人員有什么變動，馬上就又起草一份職務(wù)說明書，這樣的工作分析能否體現(xiàn)工作分析的目的可想而知。 認(rèn)清作用 目前，在許多企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，都強調(diào)以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。的確，工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導(dǎo)致在績效評估時無現(xiàn)成依據(jù)、確定報酬時有失公平、目標(biāo)管理責(zé)任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象時有發(fā)生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術(shù)型人才。招聘時該公司人力資源部承諾為他們提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業(yè)不對口，技術(shù)優(yōu)勢無法發(fā)揮；有人認(rèn)為自己的才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術(shù)事故中，當(dāng)事人以崗位說明書未注明工作風(fēng)險的可能性為由，推脫責(zé)任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經(jīng)理非常困惑，幾位出類拔萃的優(yōu)秀員工離開了公司。后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)是以下三個方面的問題：（1）招聘時沒有進行以工作分析為基礎(chǔ)的人才測試，僅僅注重了學(xué)歷要求和技術(shù)背景；（2）安排工作時未充分考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求；（3）工作過程中沒有實施以工作分析為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和績效評估。 把握內(nèi)容 工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為工作描述，后者稱為任職說明。在對工作分析的內(nèi)容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務(wù)說明書的區(qū)別與聯(lián)系。 規(guī)范的工作描述書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。而任職說明書，旨在說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好等等。雖然工作說明書和職務(wù)說明書都是工作的相關(guān)結(jié)果，而且也是工作分析的主要內(nèi)容，但有的企業(yè)人力資源管理者對此似乎并沒有足夠、正確的認(rèn)識，甚至將兩者混為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關(guān)系、工作目標(biāo)等方面的描述；而且，憑經(jīng)驗描述工作職責(zé)或職務(wù)職責(zé)的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。 理順程序 工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：準(zhǔn)備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。設(shè)計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。調(diào)查階段：編制各種調(diào)查問卷和提綱；廣泛收集各種資源（7W）:工作內(nèi)容(What)；責(zé)任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時間(When)；怎樣操作(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(wù)(ForWhom)。分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體如何進行分析呢？可從四個方面進行：①職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。②工作規(guī)范分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動強度分析。③工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境。④工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。運用階段：促進工作分析結(jié)果的使用。反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 方法得當(dāng) 工作分析的方法多種多樣，但企業(yè)在進行具體的工作分析時要根據(jù)工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關(guān)鍵事件法等等。 這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經(jīng)驗，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適于工作循環(huán)周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。面談法易于控制，可獲得更多的職務(wù)信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致工作信息失真；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。問卷法費用低、速度快；節(jié)省時間、不影響工作；調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的職務(wù)分析；缺點是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。采用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，不適于需進行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據(jù)工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。 所謂MPDQ（management position description question）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關(guān)心的問題、所承擔(dān)的責(zé)任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共197項問題，分為13類：產(chǎn)品、市場與財務(wù)規(guī)劃；與其他組織與人員的協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部管理控制；組織的產(chǎn)品與服務(wù)責(zé)任；公眾與顧客的關(guān)系；高級咨詢；行為的自治；財務(wù)委托的認(rèn)可；員工服務(wù)；員工監(jiān)督；工作的復(fù)雜性與壓力；高層財務(wù)管理責(zé)任；海外員工人事管理責(zé)任。 海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進行分析的方法，它主要用于對工作評估和報償系統(tǒng)，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績效評估的水平，可以使管理者更加容易地參照責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)檢查工作的執(zhí)行情況，繼而給予合理的報償。工作的性質(zhì)和責(zé)任目標(biāo)是海方案法的核心。 力求創(chuàng)新 創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當(dāng)然在工作分析中必須堅持創(chuàng)新的原則。工作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進行相應(yīng)的調(diào)整，但畢竟工作分析的結(jié)果工作描述書總是落后于環(huán)境的變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規(guī)劃，具有前瞻性，創(chuàng)造性地開展工作，把可預(yù)見的環(huán)境變化因素即早考慮到工作描述書中去。工作分析的創(chuàng)新性還表現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據(jù)工作分析的對象、目的等進行相應(yīng)的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織競爭力。當(dāng)前，隨著知識經(jīng)濟的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細(xì)化和分割的特點，又要體現(xiàn)工作分析明確職責(zé)、劃清責(zé)任的目的。