【正文】 地階段的成本管理，規(guī)范明確拿地階段的工作流程，有效保障項(xiàng)目開發(fā)階段的目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法。 控制程序 權(quán)限事項(xiàng)發(fā)起參與審核審批備案成本管理中心成本管理部（有城市公司的由城市公司成本核算部）財(cái)務(wù)管理中心、投資發(fā)展中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心、 營銷管理中心、運(yùn)營管理中心 成本管理部總監(jiān)/副總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁 成本管理中心成本管理部成本員（有城市公司的由城市公司成本核算部備案）成本管理中心成本管理部成本員（有城市公司的由城市公司成本核算部） 流程角色說明 投資發(fā)展中心：負(fù)責(zé)紅線內(nèi)外地塊信息考察,收集政府規(guī)劃要點(diǎn)信息、報(bào)批報(bào)建費(fèi)用收取標(biāo)準(zhǔn)及其他各項(xiàng)證照辦理須知等信息,報(bào)研發(fā)設(shè)計(jì)中心、成本管理中心。 研發(fā)設(shè)計(jì)中心：負(fù)責(zé)依據(jù)項(xiàng)目初步定位提供規(guī)劃設(shè)計(jì)草案，提供完整的設(shè)計(jì)草案指標(biāo)說明,報(bào)給成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心 成本管理中心或城市公司成本核算部： 參與項(xiàng)目周邊市場(chǎng)調(diào)研，主要側(cè)重該區(qū)域成本指標(biāo)方面的調(diào)研工作 根據(jù)市場(chǎng)、營銷、設(shè)計(jì)提供的資料進(jìn)行測(cè)算，并上報(bào)財(cái)務(wù)。并對(duì)部分地方規(guī)劃要求及收費(fèi)要求苛刻的且影響成本較大的要向領(lǐng)導(dǎo)提出，并組織討論。 營銷管理中心： 負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目初步定位，調(diào)研項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)銷售價(jià)格、銷售趨勢(shì)、置業(yè)喜好、戶型偏好、項(xiàng)目周邊區(qū)位優(yōu)勢(shì)、交通優(yōu)勢(shì)、環(huán)境影響、明確項(xiàng)目是否應(yīng)精裝修、涉及的裝修標(biāo)準(zhǔn)、各類產(chǎn)品售價(jià)。(如有城市公司的由城市公司負(fù)責(zé)測(cè)算，報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審核) 研發(fā)設(shè)計(jì)中心 負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)部紅線內(nèi)外地塊信息考察內(nèi)容進(jìn)行復(fù)核，并通過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院了解地質(zhì)情況，確定采用什么基礎(chǔ)，樁基等。 研發(fā)設(shè)計(jì)中心對(duì)此部分信息的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并在項(xiàng)目初步定位完成后7天內(nèi)提報(bào)成本管理中心。 成本管理中心或城市（項(xiàng)目）公司成本核算部： 負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)部考察內(nèi)容進(jìn)行復(fù)核 負(fù)責(zé)收集上述資料，結(jié)合項(xiàng)目定位、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、含量及材料市場(chǎng)價(jià)格等信息在3個(gè)工作日內(nèi)完成可研階段開發(fā)成本核算部分估算。 成本管理中心對(duì)此測(cè)算部分結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并提報(bào)財(cái)務(wù)管理中心。 財(cái)務(wù)管理中心對(duì)除開發(fā)成本外的其余期間成本測(cè)算、經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé) 最后由財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總、出具《可行性研究報(bào)告》投資分析，作為可行性研究成本測(cè)算成果供公司拿地決策，報(bào)董事長開項(xiàng)目投資會(huì)議決策。在5%8%之間但后期存在利潤上漲空間的項(xiàng)目，必須由投資發(fā)展中心、營銷管理中心、財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研對(duì)該項(xiàng)目后期營銷利潤空間分期塊進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并向董事長及股東匯報(bào)。 管理準(zhǔn)則序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問責(zé)備注1 拿地測(cè)算因拿地估算工作延誤項(xiàng)目推進(jìn)的（3個(gè)工作日內(nèi)完成的除外）對(duì)應(yīng)罰款責(zé)任部門負(fù)責(zé)人1000元/次　2投資發(fā)展中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心、營銷管理中心提供資料延誤導(dǎo)致測(cè)算工作延誤的對(duì)應(yīng)罰款責(zé)任部門負(fù)責(zé)人500元/次3非規(guī)劃調(diào)整、產(chǎn)品提升、政策調(diào)整等客觀原因，成本測(cè)算偏差超過正負(fù)3%的超過3%的，每再超1%測(cè)算責(zé)任人處罰500元，嚴(yán)重的進(jìn)行警告 支持性文件 《拿地階段測(cè)算樣表》第五節(jié) 目標(biāo)成本管理辦法（ZNDCCBZD006） 目的為加強(qiáng)開發(fā)階段的目標(biāo)成本編制、評(píng)審、過程動(dòng)態(tài)管控、年度修正、考核的管理，規(guī)范明確各階段的工作流程，有效保障項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法。 控制程序 權(quán)限事項(xiàng)發(fā)起參與審核審批備案目標(biāo)成本制定審批城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人成本副總裁、財(cái)務(wù)副總裁房地產(chǎn)總公司總裁城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人目標(biāo)成本年度考核 成本管理中心財(cái)務(wù)管理中心成本副總裁、財(cái)務(wù)副總裁房地產(chǎn)總公司總裁 成本管理中心目標(biāo)成本月度考核城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 成本管理部審核人 成本管理中心負(fù)責(zé)人城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人開發(fā)成本目標(biāo)調(diào)整（增加成本）城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人 成本管理部審核人 成本管理中心負(fù)責(zé)人城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人 流程角色說明 城市/獨(dú)立項(xiàng)目成本核算部：216。 負(fù)責(zé)年度在建工程目標(biāo)成本的調(diào)整；216。 對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，并分析預(yù)警；216。 城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司經(jīng)理層：216。 督辦和審定合約規(guī)劃分解工作；216。 審核項(xiàng)目編制的目標(biāo)成本；216。 督辦抽查項(xiàng)目合約規(guī)劃的分解情況；216。 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行情況組織階段性統(tǒng)計(jì)考核。 針對(duì)開發(fā)費(fèi)用部分目標(biāo)成本制定進(jìn)行評(píng)審；216。 配合 成本管理部提供管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等相關(guān)考核數(shù)據(jù)。 審定項(xiàng)目成本目標(biāo)；216。 對(duì)項(xiàng)目存在目標(biāo)成本調(diào)增的進(jìn)行審定。 方案設(shè)計(jì)完成，成本核算部負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，參考?xì)v史成本數(shù)據(jù)編制目標(biāo)成本，財(cái)務(wù)部等部門提供支持： 市場(chǎng)開發(fā)部提供前提費(fèi)用信息、配套費(fèi)用信息； 營銷部提供市場(chǎng)定位報(bào)告（品質(zhì)定位、整盤收入、分期收入、營銷費(fèi)用整盤規(guī)劃等） 設(shè)計(jì)部提供技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)一覽表、方案設(shè)計(jì)圖紙； 財(cái)務(wù)部提供管理、財(cái)務(wù)、營銷費(fèi)用指標(biāo)。 初稿完成后發(fā)送到城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司各部門進(jìn)行討論，5個(gè)工作日內(nèi)反饋相關(guān)意見，成本管理部3個(gè)工作日內(nèi)完成審核、溝通，并上報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心。 目標(biāo)責(zé)任成本需進(jìn)行調(diào)整時(shí)，城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司需提報(bào)目標(biāo)成本調(diào)整申請(qǐng)，提交成本管理中心審核，如調(diào)增目標(biāo)成本的，需由公司運(yùn)營管理中心審批后下發(fā)執(zhí)行。 項(xiàng)目成本核算部對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，并對(duì)動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性負(fù)總則，各業(yè)務(wù)部門對(duì)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)負(fù)直接責(zé)任。 成本管理中心對(duì)項(xiàng)目每月成本回顧分析結(jié)果進(jìn)行審核，每年度對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行情況按實(shí)際動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行考核。 各階段目標(biāo)成本關(guān)聯(lián)控制 關(guān)聯(lián)管控原則 在銷售定位、預(yù)期售價(jià)不變的情況下，目標(biāo)成本不超拿地估算成本，動(dòng)態(tài)成本不超目標(biāo)成本，各專業(yè)的責(zé)任成本不超責(zé)任控制科目的目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)部應(yīng)提供擬建期塊的單體方案；營銷部提供擬建期塊的樓盤檔次、是否剛需等；前提部提供相關(guān)政府收費(fèi)信息；財(cái)務(wù)管理中心提供銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等目標(biāo)指標(biāo)。房地產(chǎn)集團(tuán)成本中心評(píng)審時(shí)對(duì)偏差原因進(jìn)行復(fù)核，劃分部門責(zé)任，并報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)。 由于以上（1）~（5）條原因，造成拿地成本與目標(biāo)成本之間，成本科目偏差找過3%的，啟動(dòng)責(zé)任追究，偏差3%~5%的按每超1%給予責(zé)任部門500元的處罰，偏差5%以上的按每超1%給予責(zé)任部門1000元處罰，并給予警告處罰。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)下屬各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司相關(guān)部門（1）負(fù)責(zé)根據(jù)合約規(guī)劃金額發(fā)起招標(biāo)立項(xiàng)申請(qǐng)；（2）負(fù)責(zé)發(fā)起定標(biāo)審批；（3）負(fù)責(zé)上傳成本評(píng)估報(bào)告；（4）負(fù)責(zé)本部門涉及的合同簽訂；城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司總經(jīng)理（1）負(fù)責(zé)督辦合約規(guī)劃分解編制工作；（2）負(fù)責(zé)分解后的目標(biāo)成本及合約規(guī)劃審批；（3）負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的合同定標(biāo)審批；成本管理中心（1）負(fù)責(zé)審核鎖定執(zhí)行版本目標(biāo)成本；（2）匯總各審核分公司各項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月度報(bào)告；（3）負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目合約規(guī)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控抽查；成本管理中心（1）對(duì)合約調(diào)整涉及到目標(biāo)成本變動(dòng)的進(jìn)行審批； 操作標(biāo)準(zhǔn)流程節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時(shí)間、質(zhì)量要求）準(zhǔn)則下達(dá)目標(biāo)成本根據(jù)目標(biāo)成本管理辦法，目標(biāo)成本申請(qǐng)后由房地產(chǎn)集團(tuán)下達(dá)項(xiàng)目成本核算部與業(yè)務(wù)部門溝通分解合約規(guī)劃合約規(guī)劃分解必須組織各相關(guān)部門充分溝通，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理層審核。根據(jù)合約規(guī)劃金額發(fā)起招標(biāo)立項(xiàng)申請(qǐng)項(xiàng)目公司招采部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)合約規(guī)劃并發(fā)起招標(biāo)立項(xiàng)申請(qǐng)。超過合約金額，未報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批而簽訂超額合同，對(duì)應(yīng)罰款500元/次。出具成本評(píng)估報(bào)告若超過合約規(guī)劃，由項(xiàng)目成本核算部出具評(píng)估分析報(bào)告。審核/審批。ERP生成新合約規(guī)劃合約規(guī)劃剩余金額生成新合約規(guī)劃（該合約規(guī)劃下還有合同未簽訂），或劃入規(guī)劃余量（該合約規(guī)劃下后續(xù)無合同發(fā)生）。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)及下屬各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司。 成本管理中心 檢查各項(xiàng)目限額成本指標(biāo)測(cè)算及成本優(yōu)化臺(tái)賬建立情況； 對(duì)設(shè)計(jì)超指標(biāo)不再優(yōu)化的申請(qǐng)進(jìn)行審批。 流程操作標(biāo)準(zhǔn)流程節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時(shí)間、質(zhì)量要求）準(zhǔn)則階段性設(shè)計(jì)成果發(fā)布研發(fā)設(shè)計(jì)中心在收到設(shè)計(jì)單位階段設(shè)計(jì)成果時(shí)，將電子圖紙發(fā)項(xiàng)目成本核算部、審圖公司及相關(guān)部門；組織優(yōu)化項(xiàng)目成本優(yōu)化工作由成本核算部組織，設(shè)計(jì)部及相關(guān)部門參與。跟蹤優(yōu)化意見落實(shí)項(xiàng)目成本核算部需建立優(yōu)化意見跟蹤臺(tái)賬，并對(duì)落實(shí)的優(yōu)化意見進(jìn)行測(cè)算限額指標(biāo)測(cè)算初步優(yōu)化完成后，項(xiàng)目成本核算部根據(jù)新版圖紙進(jìn)行限額測(cè)算，測(cè)算符合要求的可不再優(yōu)化，超指標(biāo)的需繼續(xù)優(yōu)化，如項(xiàng)目因時(shí)間問題不宜在進(jìn)行優(yōu)化的，需報(bào)研發(fā)設(shè)計(jì)中心、成本管理中心審批。招標(biāo)施工階段成本優(yōu)化管理物資采購階段招采部需根據(jù)戰(zhàn)略品牌進(jìn)行選型，控制招標(biāo)價(jià)格；施工過程中工程部需對(duì)照公司工藝工法及標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)不合理部分提出優(yōu)化變更；成本核算部做好優(yōu)化意見的統(tǒng)計(jì)及跟蹤。 管理準(zhǔn)則序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問責(zé)1成本優(yōu)化類別成本核算部未參與圖紙優(yōu)化、提出優(yōu)化成本建議并建立臺(tái)帳對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰2施工圖出圖后及優(yōu)化后，成本核算部未及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)限額指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算更新的對(duì)應(yīng)罰款500元/次；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰3成本核算部對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)優(yōu)化意見不落實(shí)督促或回復(fù)延誤的對(duì)應(yīng)罰款50元/條意見；責(zé)令整改后，仍未落實(shí)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)上，加倍處罰4優(yōu)化后測(cè)算仍不達(dá)標(biāo)但不繼續(xù)優(yōu)化的，需報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批通過，但未報(bào)批的罰成本核算部負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人各500元/次5設(shè)計(jì)費(fèi)用支付時(shí)，成本核算部未參照合同限額配置要求簽核明確意見的處罰成本核算部負(fù)責(zé)人100元/次6房地產(chǎn)集團(tuán)罰則各類資料審核粗放，或提交、審核不及時(shí)延誤項(xiàng)目生產(chǎn)的對(duì)應(yīng)處罰500元/次 支持性文件 《方案、擴(kuò)初、施工圖點(diǎn)檢表》 《優(yōu)化降本月度統(tǒng)計(jì)表》第八節(jié) 簽證管理辦法（ZNDCCBZD009）目的加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，規(guī)范簽證工作流程，有效控制施工階段的成本。名詞定義 概念：設(shè)計(jì)變更是指建設(shè)單位發(fā)起，由設(shè)計(jì)部主辦，完成公司內(nèi)部審批程序后，經(jīng)項(xiàng)目工程部或招采部交由承建商施工的涉及結(jié)構(gòu)功能、建筑功能、材料變動(dòng)等內(nèi)容的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件。 經(jīng)設(shè)計(jì)院修正的原施工圖出現(xiàn)錯(cuò)、漏、碰、缺等情況，導(dǎo)致做法變動(dòng)、材料代換或其他變更事項(xiàng)；216。 由于項(xiàng)目采用新工藝、新材料或其他技術(shù)措施，或由于營銷、客服等應(yīng)客戶需求提出變更，導(dǎo)致做法變動(dòng)、材料代換或其他變更事項(xiàng)。按施工緊急程度分為一般工程指令和緊急工程指令，緊急指令單經(jīng)項(xiàng)目主管副總或總經(jīng)理同意后，可不采用事前審批而提前下發(fā)實(shí)施；一般指令單必須按正常發(fā)起、預(yù)估、審批和下發(fā)的流程實(shí)施。 已施工的部位需要拆除；216。 在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線等）變化，導(dǎo)致工程量增減，材料代換或其他變更事項(xiàng)；216。216。 概念：是指監(jiān)理單位、建設(shè)單位對(duì)承建商申報(bào)的設(shè)計(jì)變更和工程指令工作完成情況或工程量進(jìn)行確認(rèn)的書面資料，是工程結(jié)算的依據(jù)之一，按來源分為設(shè)計(jì)變更類簽證、工程指令類簽證。：我方用于向施工單位發(fā)出實(shí)施設(shè)計(jì)變更、或其他工程變更的函件。變更原因分類序號(hào)變更類別變更原因具體劃分原則1設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)錯(cuò)漏設(shè)計(jì)單位未按合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、我方設(shè)計(jì)部門在審圖過程中未能發(fā)現(xiàn)的2產(chǎn)品提升非“設(shè)計(jì)錯(cuò)漏”、“營銷策劃修改”原因，在原有產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上提升產(chǎn)品檔次的3設(shè)計(jì)優(yōu)化對(duì)已設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，通過圖紙變更減少工程開發(fā)成本4營銷策劃修改營銷測(cè)算考慮不全面、錯(cuò)誤等原因造成設(shè)計(jì)變更，應(yīng)屬營銷部門責(zé)任的5營銷業(yè)主需求根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化，提出的合理需求6政府要求非我方原因、而是政策調(diào)整引起的變更7施工錯(cuò)誤由于項(xiàng)目工程管控不到位造成的設(shè)計(jì)變更8施工困難非項(xiàng)目工程管控不到位，而是因現(xiàn)場(chǎng)施工條件變化引起的設(shè)計(jì)變更9現(xiàn)場(chǎng)簽證交房搶工我方管控原因造成交房搶工，發(fā)生額外費(fèi)用的10開盤搶工非我方管控原因造成開盤搶工發(fā)生的簽證11零星分包非搶工、合同疏漏、合同內(nèi)容另分包、營銷配合、物業(yè)維修、工程管理失誤等原因，發(fā)生的零星分包費(fèi)用12合同疏漏簽訂合同時(shí)承包范圍、內(nèi)容考慮不全面，導(dǎo)致額外增加簽證成本的13合同內(nèi)容另分包施工單位不履行合同工作內(nèi)容的，只能將工作內(nèi)容交由其他單位施工的14營銷配合非交房搶工、開盤搶工、工程管理失誤原因，為配合營銷需求辦理的現(xiàn)場(chǎng)簽證15物業(yè)維修非交房搶工、開盤搶工、工程管理失誤原因，應(yīng)物業(yè)管理需求提出的簽證16工程管理失誤由于工程管理失誤造成簽證成本增加17現(xiàn)場(chǎng)條件變化非管控失誤和設(shè)計(jì)失誤原因，現(xiàn)場(chǎng)自然條件發(fā)生變化引發(fā)的簽證費(fèi)用18施工工藝提升非管控失誤和設(shè)計(jì)失誤原因，施工工藝提升提升引起的簽證19政府要求非我方原因、而是政策調(diào)整引起的變更20技術(shù)洽商施工降水施工降水21護(hù)坡護(hù)坡22截樁截樁23塔基塔基24紅線外臨時(shí)道路紅線外臨時(shí)道路25開荒保潔開荒保潔26其它 產(chǎn)值調(diào)整產(chǎn)值調(diào)整27營銷合同變更營銷合同變更流程權(quán)限配置：詳見設(shè)計(jì)變更管