【正文】 旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。無反饋：對員工的行為及工作結果沒有任何意見九星的管理人員應經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋。同樣，改進型反饋以建設的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進工作。不管是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。輔導一般發(fā)生在兩種情況：一是當員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進時；二是當員工承擔一項新的任務和活動時。范例1：積極的反饋 謝謝你按時完成周報。我星期一把報告交給了我的主管。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。你讓我很難堪。你要是做不了這項工作就直說。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。我擔心管理層不再信任我們。我們下周一定按時完成，你看還有什麼我能提供幫助的？季度評審季度評審是主管與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論。在這個討論中，主管將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現(xiàn)。主管和下屬之間在五月或六月進行年中評審。主管和下屬應該對這個會議進行什麼準備工作為召開這個會議，主管和下屬都應該保存有雙方簽字的《績效目標計劃表》的復印件，同時準備一份《季度評審表》。召開會議在這個評估過程中，主管和下屬應該： 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果；并且如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，這也是調整員工個人績效目標的機會。主管和下屬在《季度評審表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領域。如果員工沒有按計劃完成預期結果，則可能需要制定“績效改進計劃”?？冃Ц倪M周期不少于3個月，在制定指日起開始使用。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預期目標。每年在績效評估時，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標之一。下屬進行的準備工作員工應該根據(jù)員工的目標，衡量全年取得的成績。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。主管進行的準備工作 在這個評估階段，主管必須搜集相關信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。 年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季度的績效情況。 主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎金問題。這時人力資源部門應該能夠提供全面的指導原則等信息。這個會議將討論： 如果對評估結果有不同意見，那麼；190。 主管應該向下屬解釋為什麼主管認為下屬沒有實現(xiàn)或超越目標；190。 主管與下屬就下屬的目標實現(xiàn)情況進行雙向對話也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。下圖簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關系。人員配置根據(jù)績效評估結果，將適合的人調整到更適合的崗位上。職業(yè)生涯設計根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質人員，根據(jù)公司和個人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 培訓體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。因此，培訓系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結公司范圍內的共同的培訓需求，把共同的培訓需求納入年度培訓計劃中； 按不同專業(yè)進行分析，總結技術方面的培訓需求。 彙總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定全公司年度培訓計劃；薪酬回報績效攷核結果與員工的薪酬回報有直接的關系?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 評估員工的業(yè)勣，確定最終分數(shù)； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司的勞動成本預算決定獎勵性調薪的幅度和範圍； 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。職業(yè)生涯設計績效攷核的結果應該成為員工職業(yè)生涯設計的重要參攷依據(jù)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。步驟： 瞭解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標應該發(fā)展的技能； 耐心績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓或調整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；人員配置績效攷核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。步驟： 總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工； 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調整職位，淘汰，或招聘。經(jīng)理與人力資源部門應充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 如果員工的低績效并不是由於能力，動力，資源等因素導致，那麼經(jīng)理應與相關部門進一步探討是否由組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不理想； 經(jīng)理應與人力資源部及其他相關部門共同探討解決方案；屬于公司范圍的建議和方案，公司管理會議討論，并協(xié)調解決。若對評估結果有何異議，請在下列空白處說明具體理由)。填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案。最為關鍵的目標應占最高比例。填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案姓名：入職時間：審核人：職位：部門：審核期：業(yè)勣評估個人業(yè)績目標完成狀況(上司填寫)實現(xiàn)結果及主要業(yè)績差距1234調整目標行動計劃/跟蹤年終業(yè)勣評估表本表可以復印。姓名：入職時間：審核人：職位：部門：審核期：第一部分：業(yè)勣評估個人業(yè)績目標權重計劃指標值實際完成結果完成狀況評估結果1234評估總分評估標準超越目標(4)： 績效滿足所有標準，并有許多超過標準；這個分數(shù)表明該員工的績效情況超過了通常的期望實現(xiàn)目標(3)； 績效滿足了所有標準；這個分數(shù)表明該員工完成了要求的工作實現(xiàn)大部分目標(2)： 績效滿足了大多數(shù)要求，但不是所有要求；這個分數(shù)表明該員工需要得到一定的提高未實現(xiàn)目標(1)： 績效幾乎沒有滿足任何標準；這個分數(shù)表明該員工需要立即采取行動改進績效第二部分：總評及發(fā)展計劃 年度工作總評表現(xiàn)出的突出方面及潛在能力需要發(fā)展的領域發(fā)展結果障礙行動計劃對績效計劃/評估結果的意見員工簽字： 日期：主管簽字： 日期：主管的主管簽字： 日期：