【正文】 高 | | | 金牛 明星 | | |市場(chǎng) | | 份額 | | | | | | 低 | 狗 問號(hào) | | | 　　二、一般戰(zhàn)略的分析框架 　?。˙CG)對(duì)這一問題的簡(jiǎn)單分析模型。市場(chǎng)增長(zhǎng)率是市場(chǎng)吸引力的代名詞，當(dāng)對(duì)銷往市場(chǎng)的產(chǎn)品需求急劇增長(zhǎng)，公司就擁有更多的贏利機(jī)會(huì)，增加了市場(chǎng)的吸引力。美國(guó)戰(zhàn)略規(guī)劃研究所研究了數(shù)千家公司的市場(chǎng)份額獲利效果（Profit impact of market share,PIMS）。 　　“明星”是市場(chǎng)銷售的一種產(chǎn)品，有較高的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并且占有較大的市場(chǎng)份額?！皢柼?hào)”則是一項(xiàng)新興的業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)前景廣闊，但擁有較低的市場(chǎng)份額，并且面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。就其獲利能力、投資需求和閑余現(xiàn)金流而言，四種業(yè)務(wù)有四種不同的組合，如第二章所述，閑余現(xiàn)金流是指滿足投資需求之后的公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。D）以及生產(chǎn)能力進(jìn)行新的投入；“明星”則是一種獲利高、投入大的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流量低，在這一不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，為了占有較大的市場(chǎng)份額，就必須追加投資，才能達(dá)到贏利的目標(biāo)。追溯了產(chǎn)品及其市場(chǎng)的整個(gè)演變過程。 　　一家公司開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，在其開始階段既有優(yōu)勢(shì)，又有負(fù)擔(dān)，由于對(duì)這一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求小，但贏利的空間大，開始階段必須花大力氣開拓對(duì)這一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，并追加生產(chǎn)能力。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，第一階段即可獲得銷售量增長(zhǎng)所帶來的較高的利差。這些公司現(xiàn)在開始在更廣泛的戰(zhàn)線展開競(jìng)爭(zhēng)，包括價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品特色競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)等非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等等，這一階段以嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，但仍然是一個(gè)正在增長(zhǎng)的市場(chǎng)。在這一階段，通過防御性的企業(yè)兼并，通?？梢钥s小過量的生產(chǎn)能力，通過淘汰，使生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求更為匹配，也更有利于少數(shù)公司的競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)已到達(dá)了產(chǎn)品周期的成熟期。 　　對(duì)其它產(chǎn)品而言，消費(fèi)者的品味發(fā)生變化，或發(fā)明了新的替代品，從而引起產(chǎn)品生產(chǎn)的下降。事實(shí)上，這一階段需要撤資，這將成為現(xiàn)金流入的一個(gè)來源。 　　產(chǎn)品周期的概念有助于我們辨別單個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及公司在市場(chǎng)中的地位，舉例來說，該產(chǎn)品是處于增長(zhǎng)期還是處于下降期。 　　BCG模型明確地考察了市場(chǎng)環(huán)境（增長(zhǎng)）和公司競(jìng)爭(zhēng)力（市場(chǎng)份額）之間的相互作用，它隱含于產(chǎn)品周期模型之中。 　　 安索夫產(chǎn)品—市場(chǎng)模型 產(chǎn) 品 現(xiàn)有的 新的 | | | 現(xiàn)有的 | 市場(chǎng)滲透 | 產(chǎn)品擴(kuò)張 | | | | | | |市場(chǎng) || | | | | | | 新的 | 市場(chǎng)擴(kuò)張 | 多樣化 | | | | 　　，它在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場(chǎng)及想進(jìn)入的產(chǎn)品／市場(chǎng)之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，為公司描繪了四種可能的戰(zhàn)略選擇。市場(chǎng)滲透，公司在現(xiàn)有市場(chǎng)增加市場(chǎng)份額； 　　產(chǎn)品擴(kuò)張，公司將有關(guān)新產(chǎn)品銷往現(xiàn)有市場(chǎng)； 　　 　　公司進(jìn)行特殊選擇取決于下述因素：對(duì)該公司想進(jìn)入的市場(chǎng)吸引力的評(píng)估，公司自身競(jìng)爭(zhēng)力以及這種競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)需求相一致情況下的創(chuàng)值潛力等等。不論是BCG模型，還是安索福模型，都難以描述決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的因素或公司競(jìng)爭(zhēng)力因素的復(fù)雜多樣性。在同一行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)之間，這五種力量并非總是等同，實(shí)際上，諸如新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅或替代品的威脅，實(shí)質(zhì)上基于預(yù)期基礎(chǔ)上，帶有充滿活力與生機(jī)的特性。 　　這五種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度取決于許多因素， 所示，并通過實(shí)例予以說明市場(chǎng)吸引力的評(píng)估依次取決于對(duì)這些因素的評(píng)估。替代品競(jìng)爭(zhēng)力 相應(yīng)低的替代品價(jià)格，買方對(duì)替代品的 嗜好，向買方的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本低。買方競(jìng)爭(zhēng)力 買方集中度，向其它賣方轉(zhuǎn)換的成本低?！　。ㄋ模?zhàn)略狀況與戰(zhàn)略選擇分析 　　戰(zhàn)略模式是一項(xiàng)其有廣泛連續(xù)性的工作，它包括兩個(gè)主要步驟：戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析。 　　波特模型可用于戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析這兩方面，公司可以用它來考察公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略力量或市場(chǎng)吸引力結(jié)構(gòu)。這樣一種SWOT分析方法，可以揭示公司現(xiàn)有能力和市場(chǎng)所要求的形成、保持和加強(qiáng)這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩者之間不相適應(yīng)的問題。 　　 三、公司的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 　　根據(jù)這些戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析，公司選擇了一個(gè)特殊的服務(wù)市場(chǎng)。市場(chǎng)進(jìn)入模式取決于許多因素： 　　綠田（Greenfield,即有機(jī)增長(zhǎng),Organic growth）投資的啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) 　　增值潛能 　　新成立一家公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常比收購(gòu)一家現(xiàn)已運(yùn)作的公司的風(fēng)險(xiǎn)要大（）。 　　一家公司不可能擁有所需的全部資源和能力，去對(duì)方市場(chǎng)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)，只有通過收購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)合，才有可能獲得這些資源和能力。 　　 蘇格蘭薩保利公司寧取收購(gòu) 　　　　　　 方式不取有機(jī)增長(zhǎng)投資辦法 　　當(dāng)英國(guó)食品零售商泰斯科（Tesco） Low公司時(shí)，蘇格蘭的食品零售商薩保利公司（Samsbary）加入了這一收購(gòu)行列， Low公司。 　　來源：《金融時(shí)報(bào)》1994年7月29日。但是，有時(shí)收購(gòu)所付出的代價(jià)也是高昂的，因?yàn)橐颥F(xiàn)有市場(chǎng)的目標(biāo)公司支付控制溢價(jià)，如第十三章所述，這種控制溢價(jià)通常都很高。因此，進(jìn)入市場(chǎng)的模式的選擇，建立在對(duì)上述方案進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估的基礎(chǔ)上。 　　四、收購(gòu)的戰(zhàn)略選擇 　　公司所作的戰(zhàn)略選擇，決定了公司所采取的收購(gòu)類型和目標(biāo)公司的形象，市場(chǎng)滲戰(zhàn)略使人聯(lián)想到對(duì)銷售相同產(chǎn)品的目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)，也就是說是一種橫向兼并（Horizontal Emerger）。在市場(chǎng)多樣化戰(zhàn)略中，隨著混合企業(yè)的兼并，目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)著互不相關(guān)的業(yè)務(wù)。 　　 反映戰(zhàn)略選擇的收購(gòu) 　　1992年，格林納大王（Greene King ，GK）（Morland）這一釀酒業(yè)同行，GK的戰(zhàn)略就是要成為英國(guó)南部最大的區(qū)域釀酒商。而收購(gòu)可以在生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及供應(yīng)品采購(gòu)方面得到節(jié)約。 　　來源：GK提供的資料。 　　在兼并和收購(gòu)中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會(huì)方面相差懸殊，會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。D）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場(chǎng)控制力和進(jìn)入壁壘等等。公司組織包括公司的管理風(fēng)格以及公司聲譽(yù)等，這里所說的公司聲譽(yù)與公司的產(chǎn)品聲譽(yù)是有區(qū)別的。 　　（一）贈(zèng)與—接受模型 　　在這一模型中，資源和／或能力從收購(gòu)方轉(zhuǎn)移至目標(biāo)公司中，當(dāng)這種轉(zhuǎn)換有助于改善目標(biāo)公司的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。后者包括如前所述的漢森公司（Han son）和BTR等，在這一過程中，收購(gòu)方必須防止目標(biāo)公司對(duì)這一收購(gòu)進(jìn)行抵制。這一方法能更有效地利用兩家公司的資源和能力，增強(qiáng)其合作能力，通過這一方法可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在這一模型中，通過收購(gòu)，使兩家公司的資產(chǎn)結(jié)合在一起，會(huì)形成或增加其戰(zhàn)略資產(chǎn)，比如說，該模型包括卡特爾、縱向聯(lián)合和特許經(jīng)營(yíng)等。 　?。ㄋ模﹥r(jià)值鏈分析 　　價(jià)值鏈分析（Analysis of the value chain)通常在業(yè)務(wù)單位這一層面進(jìn)行，旨在辨別公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)。 　　價(jià)值鏈將產(chǎn)出總值（或銷售收益）分解成為毛利（Profit Margin）和成本這兩部分。主要活動(dòng)的成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)方面的成本。 　　根據(jù)波特的說法，一家公司通過將其價(jià)值鏈進(jìn)行分解，以確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣，產(chǎn)品的差異性也和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一樣反映在價(jià)值鏈上，比如說反映在技術(shù)開發(fā)上?？ㄒ粒↘ay）所描述的公司的的獨(dú)特能力，可以追溯到波特的價(jià)值鏈分析上，比如說，創(chuàng)新很顯然和技術(shù)開發(fā)有關(guān)。這一重構(gòu)過程可能包括改變一家或雙方公司的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈的改變必然導(dǎo)致兩家公司組織結(jié)構(gòu)的改變。 　　由于受希望降低資本成本的推動(dòng)，大聯(lián)合企業(yè)的兼并才能可能，在這種情況下，公司的基礎(chǔ)設(shè)施成本就會(huì)下降。如果公司并購(gòu)是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型的，并且導(dǎo)致公司總部職員減少，以及將公司的中心職能轉(zhuǎn)移到收購(gòu)方，那么，目標(biāo)公司價(jià)值鏈中的基礎(chǔ)設(shè)施部分也就會(huì)減少（見案例 ）。改善和提升RHM公司利潤(rùn)業(yè)績(jī)的計(jì)劃包括以下幾個(gè)方面： 　　生產(chǎn)合理化 　　將RHM公司的某些分支機(jī)構(gòu)剝離出來 　　來源：《金融時(shí)報(bào)》1992年11月9日 　　價(jià)值鏈的任何變化都會(huì)反映在收益、成本、毛利以及目標(biāo)公司或收購(gòu)方的投資需求上，這種變化表明收購(gòu)導(dǎo)致現(xiàn)金流量的增加。 　　七、收購(gòu)準(zhǔn)則與目標(biāo)公司形象 　　戰(zhàn)略狀況和戰(zhàn)略選擇的分析完成以后，公司所要做的下一步的工作，就是要分辨目標(biāo)公司的類別，這將有助于公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值的目的，從而引出了有關(guān)目標(biāo)公司的形象以及收購(gòu)準(zhǔn)則的問題。積極主動(dòng)的收購(gòu)者圍繞其所實(shí)施的戰(zhàn)略計(jì)劃來制定其收購(gòu)準(zhǔn)則。 　　.華沙爾公司 　　華沙爾公司（Wassall）是一家收購(gòu)的聯(lián)合大企業(yè)，該公司制定了目標(biāo)公司應(yīng)滿足的六項(xiàng)收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)： 　??； 　　、低技術(shù)產(chǎn)品； 　　（也就是說，買賣價(jià)格以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為基礎(chǔ)）； 　??； 　　； 　　。 　　 來源：Angear and Dewhurst(1989)； 　　《金融時(shí)報(bào)》1994年5月6日。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了是否采取并購(gòu)行動(dòng)，以及采取何種方式的并購(gòu)。 　　本章還對(duì)收購(gòu)的戰(zhàn)略分析提供了一個(gè)分析性框架，使用這個(gè)框架中所引伸出來的模型，收購(gòu)者可以制定潛在的目標(biāo)公司所應(yīng)滿足的收購(gòu)準(zhǔn)則。 第四章 收購(gòu)的組織動(dòng)力和人的因素 　　前一章概述了并購(gòu)戰(zhàn)略分析，在選擇并購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種方法時(shí)，這一分析是很有用的，而且會(huì)引伸出辨別潛在的并購(gòu)對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。 　　正確理解收購(gòu)的決策過程非常重要，因?yàn)樗鼘?duì)收購(gòu)決策的質(zhì)量及其價(jià)值形成結(jié)果有很大影響；收購(gòu)后整合的成功，至少很大程度上取決于全面而明確的、深謀遠(yuǎn)慮的收購(gòu)決策；價(jià)值形成的結(jié)果，也已在收購(gòu)決策階段就描繪出來。 　　目標(biāo)公司在成功地和收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)整合或磨合之前，收購(gòu)的價(jià)值形成仍然是潛在的。在本章，我們將論述收購(gòu)后之整合的兩種可供選擇的方法。整合的一個(gè)重要方面是收購(gòu)方和目標(biāo)公司的文化整合，本章對(duì)收購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了解釋，描述了整合過程的含義，并且對(duì)兼并與收購(gòu)的人的因素進(jìn)行了論述，強(qiáng)調(diào)了收購(gòu)方必須小心謹(jǐn)慎地處理這一方面的問題。階段二是技術(shù)性階段和交換階段，涉及到目標(biāo)公司、收購(gòu)方的顧問和金融家，這一階段對(duì)收購(gòu)方組織而言，是非?？陀^的，這一問題將在后面的章節(jié)探討，這里我們著重探討階段一和階段三的組織方面的問題。收購(gòu)戰(zhàn)略、價(jià)值形成結(jié)果及收購(gòu)準(zhǔn)則之產(chǎn)生 目標(biāo)公司的戰(zhàn)略評(píng)估與收購(gòu)之可行性研究 階段二 對(duì)目標(biāo)公司之財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià) 對(duì)組織和文化適應(yīng)性之評(píng)估 聯(lián)姻戰(zhàn)略、收購(gòu)方與目標(biāo)公司間之組織與文化 對(duì)收購(gòu)決策過程傳統(tǒng)的理性主義觀點(diǎn)進(jìn)行了描述，這一觀點(diǎn)以對(duì)收購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面的具體評(píng)估為基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)收購(gòu)的潛在價(jià)值形成效果。理性主義過程的一個(gè)重要方面，就是強(qiáng)調(diào)收購(gòu)的預(yù)期成本和利潤(rùn)的量化。公司內(nèi)部不同的人員，包括最高管理者、不同職能部門管理者之間觀點(diǎn)不一，他們互相爭(zhēng)論，各舒己見，由此得出的決策結(jié)果，最終得到大家的衷心擁護(hù)和支持。 　?。ǘQ策的組織過程論 　　組織過程論不同于理性主義模式，它考慮的是收購(gòu)的前后聯(lián)系，既包括收購(gòu)決策制定過程，也包括收購(gòu)后之整合階段。大公司的收購(gòu)決策過程存在著幾種潛在負(fù)面因素，這些因素不是彼此獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系的，這些因素包括： 　　決策的勢(shì)頭不斷升級(jí)，可能會(huì)淡化收購(gòu)的質(zhì)量； 　　管理者支持收購(gòu)出于不同的動(dòng)機(jī)。不同職能部門的專家，包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷、人事、環(huán)境審查以及反托拉斯法方面的專家，都參與這一評(píng)估。 　　這些不同專家組之間的溝通可能會(huì)受到限制，由于收購(gòu)的復(fù)雜性以及大量專家的增加，各領(lǐng)域的專家之間的整合也變得困難。如果象投資銀行家之類的外界專家也卷入進(jìn)來的話，各執(zhí)已見的問題就更多了。 　　再說，目標(biāo)公司通常具備不同的能力和機(jī)會(huì)，并非所有參與收購(gòu)決策的管理者，都充分意識(shí)到這些能力和機(jī)會(huì)，以及這些因素對(duì)收購(gòu)方競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的影響，這樣一來，他們就會(huì)對(duì)收購(gòu)的潛力形成一種片面的觀點(diǎn)（）