xxxx年工商管理碩士mba聯(lián)考管理模擬習(xí)題-閱讀頁(yè)
2025-04-11 23:51本頁(yè)面
【正文】 、Borland中軟件中心，是Corel的中國(guó)代理，也是IBM Oracle公司的系統(tǒng)集成商，在國(guó)家科委863計(jì)劃中中標(biāo)，并成為“Internet網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)”項(xiàng)目的集成單位 ?！ ≌?qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題： 41. 四通利方能成功走向國(guó)際資本大舞臺(tái)，其關(guān)鍵在于： A. 良好信譽(yù) B. 先定目標(biāo) C. 高新技術(shù) D. 合資公司 42. 風(fēng)險(xiǎn)投資商的決策方法傾向于： A. 樂(lè)觀原則 B. 悲觀原則 C. 折中原則 D. 最小最大后悔值法 43. 四通利方公司在人力資源管理方面的特點(diǎn)是： A. 重視人才，引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才 B. 重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，晉升 C. 嚴(yán)格考核、選拔優(yōu)秀管理人才 D. 更重視技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng) 44. 你認(rèn)為四通利方在領(lǐng)導(dǎo)方式上應(yīng)采?。骸 . 專(zhuān)制――權(quán)威式 B. 開(kāi)明――權(quán)威式 C. 群體參與式 D. 協(xié)商式 45. 按企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位分類(lèi)組合圖，四通利方的產(chǎn)品屬于： A. 幼童 B. 明星 C. 金?！ . 瘦狗 案例2： 世界一號(hào)企業(yè)家如何管理企業(yè)(每小題2分，共10分) 韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的企業(yè)管理新模式： 首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展?！ 槭裁疵绹?guó)通用電氣總載在位壽命長(zhǎng)? 17年來(lái)，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也象走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說(shuō)：“20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車(chē)公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元?！ №f爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春? 韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車(chē)頭的?是如何將一家制造商變成服務(wù)商的?韋爾奇又是如何通過(guò)600多次兼并打入國(guó)際市場(chǎng)從而改變公司面貌的?韋爾奇又如何成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力?在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力?韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷(xiāo)售額高達(dá)893億美元、? 當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理?！ №f爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。公司的管理層次共有12層。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。韋爾奇如何對(duì)27萬(wàn)職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。他手寫(xiě)的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150%。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。 通用電氣沒(méi)有采取其它許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。 韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才! 許多華爾街專(zhuān)家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。我最大的勞動(dòng)莫過(guò)于物色成批的杰出人物。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁??！ 「鶕?jù)上述情況，回答下述問(wèn)題： 46. 關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是： A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) B. 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系 C. 有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真 D. 管理費(fèi)用低 47. 下例哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)起決定性作用 A. 企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能 B. 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制 C. 制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略 D. 采取多種形式激勵(lì)員工 48. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了： A. 主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從 B. 分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛(ài)好 C. 決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶 D. 領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x 49. 在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于： A. 激勵(lì)因素 B. 保健因素 C. 刺激因素 D. 難以確定 50. 韋爾奇以手寫(xiě)便條的形式激勵(lì)員工可滿(mǎn)足員工的： A. 安全的需要 B. 社交的需要 C. 尊重的需要 D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要案例3：首創(chuàng)集團(tuán)的重組計(jì)劃(每小題2分，共10分) 自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)的CEO以來(lái)，他就創(chuàng)造了寬松的會(huì)議和重組決策氛圍。劉曉光認(rèn)為會(huì)議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人(注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司)變?yōu)楦谢盍Φ臋C(jī)體。 鑒于此，劉曉光開(kāi)始了他的重組――組建他的“航空母艦”。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。但通過(guò)聽(tīng)取多種意見(jiàn)，劉曉光堅(jiān)信他獲得了更好的建議，當(dāng)重組方案實(shí)施時(shí)，對(duì)人們會(huì)有責(zé)任心。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進(jìn)入高增長(zhǎng)的A領(lǐng)域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。 為了達(dá)到目標(biāo)，首創(chuàng)斥資32億人民幣購(gòu)買(mǎi)D技術(shù)和E國(guó)際公司的部分股份。首創(chuàng)的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購(gòu)買(mǎi)了d廠商，從英國(guó)e公司購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)f的廠。劉曉光還買(mǎi)掉了H的生產(chǎn)部分?！ ≡趧怨忸I(lǐng)導(dǎo)下，首創(chuàng)的重組過(guò)程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。劉曉光面對(duì)的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施，適應(yīng)外部環(huán)境變化的、靈活的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這是負(fù)責(zé)事故調(diào)查的德國(guó)航空事故調(diào)查局在分析了兩架飛機(jī)的黑匣子記錄之后，得出的結(jié)論?！ ?3時(shí)34分49秒：“天空向?qū)А?，但該飛機(jī)駕駛員沒(méi)有回應(yīng)。波音757照辦。 23時(shí)35分10秒：波音757的防碰撞裝置命令該機(jī)加速下降。 23時(shí)35分24秒：圖154的防碰撞裝置也命令該機(jī)加速下降?！ 〗Y(jié)合案例信息，分析兩架飛機(jī)相撞的原因
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