【正文】 產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購工程部（二） 營銷管理2004年年底前，公司對營銷事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，從本部科室到區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人調(diào)整到位，這為公司在營銷和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)一次新的飛躍，搭建了一個全新的管理平臺。（2） 建立一個以銷售大區(qū)為管理單元，以制度和流程為組織保證，以營銷團(tuán)隊建設(shè)為資源保證，以激勵銷售骨干為能力保證的，具有10萬輛銷售能力的營銷管理體系；（3） 建設(shè)一個具有10萬輛汽車銷售、服務(wù)能力的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商100家，重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家，特約服務(wù)商200家；（4） 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度評分達(dá)到85分，配件供應(yīng)及時率達(dá)到95%；（5） 建立一個能夠?qū)κ袌鲂枨蠛透偁帉κ譁?zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營銷信息管理系統(tǒng)。以強(qiáng)大的營銷體系為平臺，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷售骨干隊伍為主力，有聲有色的市場推廣為龍頭，成功地實(shí)施以傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存的根基，卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的產(chǎn)品營銷策略。同時健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（3）成立商品改進(jìn)委員會以推動營銷需求計劃的快速有效實(shí)施以營銷事業(yè)部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，商品管理部為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成立商品改進(jìn)委員會。（4）在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后，加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊伍，完善營銷管理體系自05年初，公司開始各級銷售目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，運(yùn)行一系列新的營銷管理、業(yè)務(wù)流程，包括經(jīng)銷商選建評估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。此外，落實(shí)對經(jīng)銷商的政策調(diào)整及定期考評，淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷商，加大對優(yōu)秀經(jīng)銷商的返利和獎勵力度，提高經(jīng)銷商的合作意識與品牌忠誠度。（7）公關(guān)活動將以商務(wù)年會為先導(dǎo)，以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河（8）建立客戶信息檔案，開展以定期回訪制和一對一量身服務(wù)為特色的客戶關(guān)系管理隨著營銷體系的擴(kuò)大和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，公司應(yīng)著手建立大客戶信息檔案和營銷數(shù)據(jù)庫。（9）加強(qiáng)政府公關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購項目中的信息暢通和政府資源的共享3．銷售計劃和行動計劃表：各車型分月度的銷售計劃,參見附件1，其他關(guān)鍵舉措的行動計劃參見表6。1．生產(chǎn)管理目標(biāo)：2005年，公司的生產(chǎn)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):（1） 公司銷售要貨計劃滿足率達(dá)到100％，保質(zhì)保量地按期提供車輛，實(shí)現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)43500臺，朝陽事業(yè)部生產(chǎn)22500臺的年度產(chǎn)量目標(biāo)；（2） 實(shí)現(xiàn)單車成本的降低目標(biāo)：與2004年同期相比，陸霸單車成本降低8％，雷馳降低5％，輕卡降低5%,皮卡降低5％，傳統(tǒng)越野車降低3％（以上建議值需要進(jìn)一步核實(shí)）；（3） 繼續(xù)實(shí)施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)AUDIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸≤500分，雷馳≤700分，輕卡≤800分，皮卡≤500分，軍車≤700分，產(chǎn)品一次交驗合格率年均值≥80%；（4） 對照標(biāo)桿車提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平，輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；（5） 保持軍車產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交；（6） 推動“精品工程”和“雙流工程”的有效實(shí)施，勞動生產(chǎn)率提高到30臺/人。同時，質(zhì)量檢驗科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行檢驗流程，行使對違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。此外，通過對供應(yīng)商的合并、比價、招標(biāo)和“四比”采購，有效地實(shí)現(xiàn)從采購環(huán)節(jié)降低外協(xié)件價格的目標(biāo)；（6）深入開展“雙流工程”，嚴(yán)格日?？己酥贫软樍x和朝陽事業(yè)部在一季度內(nèi)要完成精益生產(chǎn)物流規(guī)則的執(zhí)行和日?？己?，落實(shí)零部件凈件、準(zhǔn)時直送工位，降低總零庫儲存和資金占用，2月末前對所有生產(chǎn)線工序流建立日常考核，同時參照5S標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，提高勞動生產(chǎn)效率；（7）鞏固傳統(tǒng)車型的質(zhì)量和成本優(yōu)勢，進(jìn)一步降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本（8）強(qiáng)化對技術(shù)工人的崗位技能培訓(xùn)，大力推廣成熟和骨干技工的先進(jìn)經(jīng)驗3．生產(chǎn)計劃和行動計劃表： 2005年各類車型分月度的生產(chǎn)計劃參見表7，生產(chǎn)管理的關(guān)鍵舉措行動計劃表參見表8。同時，外協(xié)件采購成本占產(chǎn)品總成本的75％以上，因此2005年，加強(qiáng)采購管理、降低采購成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購管理的主要工作方向。表9：單車外協(xié)件成本降低目標(biāo)值表序號車型系列單車采購件下降比例單車沖壓件下降比例合計單車下降比例1陸霸7％3％10％2雷馳5％3％8％3輕卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5傳統(tǒng)車5％3％8％（此處需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步審核）。為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質(zhì)量原則，將關(guān)鍵配套件的檢驗環(huán)節(jié)前移至配套廠定期地對零部件配套廠的生產(chǎn)、安裝、下線和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量抽檢，通過持續(xù)地質(zhì)量跟蹤和考評，有效地提高關(guān)鍵件的入廠檢驗合格率；（2）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程，加大對配套件入廠環(huán)節(jié)的檢驗，并收驗包括出廠合格證書在內(nèi)的相關(guān)質(zhì)量證明（3）在順義和朝陽制造事業(yè)部實(shí)施精益生產(chǎn)管理，開展直送工位推行精益生產(chǎn)的作業(yè)程序，可以有效地降低生產(chǎn)成本和包裝成本，因而為采購成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開始對所有配套廠進(jìn)行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過對價格和質(zhì)量的月度和季度綜合評價，以及年底對A、B類供應(yīng)商的綜合考評記錄，實(shí)行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡配套廠商，對同類零部件合并供應(yīng)商，基本實(shí)現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購；（6）健全內(nèi)部管理體制，完善供應(yīng)商檔案，建立供應(yīng)商的等級考核機(jī)制（7）密切與關(guān)鍵配套廠的技術(shù)協(xié)作，進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系3．行動計劃表公司采購管理的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表10。2005年公司將首先借質(zhì)量管理體系文件換版之機(jī)，完善三級文件，加強(qiáng)培訓(xùn)和內(nèi)審力度，使質(zhì)量管理體系能夠在日常工作中切實(shí)有效地運(yùn)行；同時，質(zhì)量管理中心將與制造事業(yè)部密切合作，推動質(zhì)量改進(jìn)計劃的順利實(shí)施；會同產(chǎn)品工程中心，健全和適時啟動召回管理以及相應(yīng)預(yù)案，提高企業(yè)應(yīng)對突發(fā)質(zhì)量事件的能力。為此，公司將以質(zhì)量管理中心為主體，順義、朝陽制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部密切配合，采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1） 以質(zhì)量管理中心為首，組織好質(zhì)量體系文件的換版工作，通過操作流程規(guī)范化、制度模板化和擴(kuò)充培訓(xùn)內(nèi)審員隊伍，使質(zhì)量體系運(yùn)行與實(shí)際工作融為一體；（2） 在制造事業(yè)部實(shí)行全員質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，從事業(yè)部總經(jīng)理到班組長均與上級主管簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將質(zhì)量目標(biāo)層層分解，落實(shí)到崗位，并與績效工資掛鉤；（3） 強(qiáng)化全過程的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和監(jiān)督：首先，將關(guān)鍵件的檢驗環(huán)節(jié)前移，在零部件配套廠的生產(chǎn)線和倉庫內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場抽檢，收集質(zhì)量信息；在外協(xié)件入廠環(huán)節(jié)，確認(rèn)合格供應(yīng)商和安全件質(zhì)保能力，對外協(xié)件及相關(guān)質(zhì)量證明執(zhí)行100％的入廠檢驗，關(guān)鍵件和法規(guī)件執(zhí)行確認(rèn)檢驗；在生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，嚴(yán)格現(xiàn)場抽檢、部門負(fù)責(zé)人每日現(xiàn)場辦公巡查和計量器具管理；在成品車交車環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行AUDIT審核。3．行動計劃表公司全員質(zhì)量管理的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表11。具體表現(xiàn)在：當(dāng)前計劃體系內(nèi)容不健全，信息不共享，認(rèn)識不統(tǒng)一，考核不到位，造成計劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計劃計劃，墻上掛掛”的淡漠觀念比較流行。同時，以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和績效考核為控制手段，真正地使公司的經(jīng)營計劃和目標(biāo)，在層層分解的運(yùn)行機(jī)制中得到圓滿地貫徹執(zhí)行。為此，公司將以經(jīng)營戰(zhàn)略部為主，在績效管理部和人力資源部緊密配合下，采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1） 以制訂和下發(fā)計劃管理制度的形式，授予管理委員會以月度計劃的評審職能，計劃財務(wù)中心以計劃管理的職能，并提出公司年度和月度計劃執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 計劃財務(wù)中心與咨詢公司密切配合，建立和健全一系列計劃管理體系的文件模板，適應(yīng)不同周期和不同部門的業(yè)務(wù)需求；（3） 就計劃管理體系和運(yùn)行機(jī)制，對中高層管理人員進(jìn)行深入的宣傳貫徹，對基層計劃管理人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，從觀念和執(zhí)行上扭轉(zhuǎn)過去淡漠的狀況；（4） 在年初下發(fā)年度經(jīng)營計劃和部門工作計劃后，經(jīng)營戰(zhàn)略部要指導(dǎo)各部門將計劃層層分解，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到崗位，實(shí)現(xiàn)“事事有人做，人人有事做”的有效運(yùn)行機(jī)制；（5） 經(jīng)營戰(zhàn)略部和績效管理部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行對月度工作計劃和專項計劃執(zhí)行情況的匯總、分析、上報和反饋，配合管理委員會對下月度工作計劃作出必要的調(diào)整和改進(jìn)措施；（6） 為了保證計劃的切實(shí)執(zhí)行，公司將進(jìn)行薪酬體系改革，將月度工作計劃完成情況和個人績效工資掛鉤，經(jīng)營戰(zhàn)略部要配合績效管理部組織好部門業(yè)績和崗位績效的考核。表12：某制造廠有限公司2005年度計劃管理行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121下發(fā)計劃管理制度，設(shè)立計劃管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略部2完善計劃管理體系文件模板經(jīng)營戰(zhàn)略部3宣傳貫徹計劃管理體系經(jīng)營戰(zhàn)略部4分解計劃與目標(biāo)到崗位和個人經(jīng)營戰(zhàn)略部5嚴(yán)格執(zhí)行對月度計劃的匯總、分析、評審和反饋經(jīng)營戰(zhàn)略部6組織對高管以下員工的考核績效管理部經(jīng)營戰(zhàn)略部（七） 績效管理1．績效管理目標(biāo)：2004年,公司暴露出過分依靠高層領(lǐng)導(dǎo)在前端的管理和督導(dǎo)，而大部分中層管理人員和基層員工對經(jīng)營目標(biāo)不了解，不關(guān)心和不支持的矛盾，部門間協(xié)調(diào)差，專項計劃執(zhí)行不力等問題。因此，2005年公司在績效管理方面，將從實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和月度工作計劃體系入手，明確績效管理主體，出臺績效管理體系方案，運(yùn)行績效管理流程，基本建立起一個公正，合理和科學(xué)的績效管理體系。2．績效管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營決策會議和管理委員會為績效評審機(jī)構(gòu)、以績效管理部為考核組織機(jī)構(gòu)，人力資源部為員工季度考評和申訴機(jī)構(gòu)的績效管理主體，在咨詢公司的協(xié)助下，完成經(jīng)營責(zé)任書和關(guān)鍵績效指標(biāo)的編制、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和考核評價。為此，公司將以績效管理部為主，在經(jīng)營戰(zhàn)略部和人力資源部的緊密配合下，采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1） 制訂和下發(fā)績效管理制度與實(shí)施方案，其中明確績效管理機(jī)構(gòu)中的不同部門及其職能，并提出半年、季度和月度績效考核流程執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 績效管理部與咨詢公司密切配合，建立和健全一系列績效考核的文件模板，并對中高層管理人員和績效考核人員進(jìn)行深入的培訓(xùn)；（3） 對事業(yè)部總經(jīng)理和中心總監(jiān)實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，高管均與公司簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，將公司業(yè)績、部門考核指標(biāo)與績效年薪掛鉤；（4） 績效管理部要依據(jù)各部門員工填報的月度工作計劃考核表，認(rèn)真作出當(dāng)月工作評價，并與員工進(jìn)行績效溝通。3．行動計劃表公司績效管理工作的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表13。因此，2005年公司的財務(wù)工作將以成本控制為核心，以銷售回款為重點(diǎn)，以嚴(yán)格的預(yù)算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預(yù)算管理體系、成本管理體系和資產(chǎn)管理體系。2．財務(wù)策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以財務(wù)部為主體，順義、朝陽制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部密切配合，以自有資金和銷售回款周轉(zhuǎn)為主，以外部融資補(bǔ)充為輔，在嚴(yán)格執(zhí)行成本和費(fèi)用預(yù)算的條件下，充分及時地滿足公司經(jīng)營性和資本性支出的資金需求。（2） 基于公司年度預(yù)算方案和“分灶經(jīng)營”的經(jīng)營思路，各事業(yè)部和職能中心編制本部門的年度費(fèi)用和資金預(yù)算，由經(jīng)營決策會議批準(zhǔn)后下發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略部和財務(wù)部執(zhí)行；（3） 明晰2005年“分灶經(jīng)營”的會計核算基礎(chǔ)，健全責(zé)任會計職能，設(shè)立以責(zé)任中心為單位的會計帳目和報表體系，通過透明和準(zhǔn)確的分部門會計核算，為領(lǐng)導(dǎo)層提供正確的決策基礎(chǔ)；（4） 財務(wù)部對預(yù)算內(nèi)支出將嚴(yán)格核查，并對成本和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況定期內(nèi)部審計和分析，堅決杜絕浪費(fèi)和超預(yù)算支出現(xiàn)象；（5） 基于年度資金預(yù)算，制訂并實(shí)施資金缺口的測算與融資計劃，確保企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)；（6） 完善資產(chǎn)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)處置流程，保證企業(yè)資產(chǎn)保值增值；（7） 保證充分保障順義二期規(guī)劃和朝陽廠區(qū)的技改所需的資金調(diào)撥，加強(qiáng)工程和設(shè)備合同的財務(wù)審計，確保支付價格、周期和資金的可控性。3．行動計劃表公司財務(wù)管理工作的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表14。因此，2005年公司的人力資源管理,將把重心放在建立以崗位說明書為基礎(chǔ)的人事管理機(jī)制，實(shí)施一切與公司業(yè)績和部門績效掛鉤的薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革上來。（5） 建立和推廣企業(yè)文化系統(tǒng)，將企業(yè)理念行之有效地落實(shí)到制度層面和行為層面。為此，2005年公司將以人力資源部和績效管理部為主體，各部門和職能中心為依托，著重實(shí)施以下六項關(guān)鍵舉措：（1） 定崗定編，實(shí)施薪酬工資制度改革，基于崗位價值和工作業(yè)績評定員工工資級別和系數(shù)；（2） 完善公司人事政策、制度，提高公司吸引人才、留住人才的競爭力；（3） 以崗位職責(zé)、任職條件為基礎(chǔ)開展招聘、培訓(xùn)和考核，建立與院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、招聘機(jī)構(gòu)合作關(guān)系，建立儲備人才選拔和培訓(xùn)機(jī)制，推進(jìn)人力資源開發(fā)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化；（4） 員工培訓(xùn)的重心放在人力資源部組織的在崗培訓(xùn)和各部門的崗位技能培訓(xùn)上，人力資源部將負(fù)責(zé)組織設(shè)計崗位技能結(jié)構(gòu)體系、評價方法和培訓(xùn)教材，制造事業(yè)部將在技術(shù)工人間開展技能競賽，實(shí)現(xiàn)“工藝加手藝”的整體技能提高。3．行動計劃表2005年公司在人力資源管理方面的關(guān)鍵行動計劃參見表1