【正文】 措施提出人簽名： 跟進(jìn)結(jié)果（被審核單位填寫(xiě)） 跟進(jìn)結(jié)果（審核人員填寫(xiě)） 結(jié)論：該糾正措施已（未）實(shí)施到位，下一步行動(dòng) （ ４）并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００ 0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序，如福特公司。傳統(tǒng)的做法是對(duì) 重點(diǎn)供應(yīng)商的來(lái)貨質(zhì)量 進(jìn)行考評(píng)。 （４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) 反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng) 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是 符合要求。 售后服務(wù) 參與開(kāi)發(fā) 其它支持 供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則 舉例 供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則 批次合格率 得分 準(zhǔn)時(shí)交貨率 得分 100% 35 99% 100% 25 ≥ 99. 5% 30 95% 99% 20 ≥ 98. 5% 25 90% 95% 15 ≥ 97. 5% 15 80% 90% 10 ≥ 95% 5 70% 80% 5 95% 0 70 % 0 供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則 價(jià)格 得分 支持 得分 報(bào)價(jià)合理具體透明 2 反應(yīng)及時(shí)到位 5 價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力 12 合作態(tài)度良好 3 不斷降低成本 2 溝通手段齊備 3 讓顧客分享降低成本的利益 2 共同改進(jìn)積極 5 收款發(fā)票合格及時(shí) 2 其它 4 滿分 20 滿分 20 供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告 某 年 某 月 考評(píng) 各 項(xiàng) 表現(xiàn) 得 分 細(xì) 則 總分 1 月 2月 3月 4月 5月 6 月 7月 8月 9月 10月 1 1月 1 2月 質(zhì)量 35 23 24 24 28 30 33 交 貨 25 24 24 23 22 24 24 價(jià)格 20 14 14 14 15 15 15 支持 20 12 12 12 12 12 12 總 得 分 100 7 3 74 73 79 81 86 三、供應(yīng)商關(guān)系管理 引例 通用汽車公司前采購(gòu)主管 Jose Ignacio Lopez先生，在 1992到 1993年間，積極主動(dòng)地促使供應(yīng)商在價(jià)格方面相互競(jìng)爭(zhēng)以 獲取短期價(jià)格優(yōu)勢(shì) 。 外包的興起 [實(shí)例 ]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在 臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場(chǎng)地廠商生產(chǎn)，然后在市場(chǎng)地組裝銷售。 “外包”（ Outsourcing） 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 外包后的關(guān)鍵 ——供應(yīng)商關(guān)系管理 二十世紀(jì) 60 — 70 年代 二十世紀(jì) 80 年代 二十世紀(jì) 90 年代 圖示 特征 競(jìng)爭(zhēng)伙伴 合作伙伴 探索 / 全球 平衡 市場(chǎng)特點(diǎn) 許多貨源，大量存貨，買(mǎi)賣雙方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 合作的貨源，少量存貨，買(mǎi)賣雙方互為伙伴，實(shí)現(xiàn)“雙贏” 市場(chǎng)國(guó)際化?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，最簡(jiǎn)單的方法是將他們分為 普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商 。 顧客要求 供應(yīng)商保證 供應(yīng)商保證 顧客審核 供應(yīng) 訂單訂貨 年度協(xié)議 + 交貨訂單 顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 合約 按訂單變化 年度協(xié)議 質(zhì)量協(xié)議 質(zhì)量協(xié) 議等 成本價(jià)格 市場(chǎng)價(jià)格 價(jià)格 + 折扣 價(jià)格 + 降價(jià)目標(biāo) 不斷改進(jìn)，降低成本 73 供應(yīng)商關(guān)系譜 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商 4 共擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商 強(qiáng)化合作 3 運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商 公開(kāi)、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)游戲 表現(xiàn)好的供應(yīng)商 1 已認(rèn)可的、觸手可及的供應(yīng)商 現(xiàn)貨買(mǎi)進(jìn)關(guān)系 方便、合理的供應(yīng)商 可考慮的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 供 應(yīng) 商 關(guān) 系 不可接受的供應(yīng)商 不合適 企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商 ? 完全競(jìng)爭(zhēng)控制； ? 合約控制； ? 股權(quán)控制； ? 管理輸出； ? 建立激勵(lì)機(jī)制。 而 CocaCola公司由與 McDonald’s建立伙伴關(guān)系 ，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。 單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)： ? 節(jié)省時(shí)間和精力 ， 有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流 、 發(fā)展伙伴關(guān)系； ? 更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 、 質(zhì)量控制 、計(jì)劃交貨 、 降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效 。 聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系 ? 全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。 ? 兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來(lái)越緊密，并且相互感染。誰(shuí)都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。 ? 1998年，宜家公司感覺(jué)中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開(kāi)始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。 ? 隨后宜家家居開(kāi)始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增了 43%，全球采購(gòu)量也有 10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。 ? 經(jīng)過(guò)努力，馬士基將 “ 有利集運(yùn) ” 注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。 ? 有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。 ? 當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。 兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著 “ 質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到 ” 的原則進(jìn)行選擇的。 ? 供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是 質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù) 。 多渠道供貨制的效果 ? 采購(gòu)成本明顯下降。 ? 零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善， 供貨合格率 當(dāng)年從%上升到 %。 ? 服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。 ? 多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購(gòu)成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也 可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 供應(yīng)商協(xié)會(huì) 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨： 貫徹國(guó)家有關(guān)方針政策，通過(guò)研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用 ? 供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平； ? 組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流； ? 開(kāi)展供應(yīng)商業(yè)績(jī)跟蹤、組織開(kāi)展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰； ? 避免供應(yīng)商之間的盲目競(jìng)爭(zhēng)； ? 建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì) ? 從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合； ? 利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等， ? 但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。 ? （二）拆伙策略 —— 積極的態(tài)度、平和的語(yǔ)調(diào)、專業(yè)的理由 ? （三）轉(zhuǎn)換過(guò)程 ? （四）期望的結(jié)果 —— 盡量減少對(duì)雙方的影響 ? 新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購(gòu)方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應(yīng)商管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過(guò)程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)等系列工作。 ? 供應(yīng)商審核體系越來(lái)越嚴(yán)密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點(diǎn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的審核指標(biāo)。 要求： ? 進(jìn)行課堂演講、相互學(xué)習(xí)和討論，不講新課，主要針對(duì)前一段講課內(nèi)容進(jìn)行復(fù)