職業(yè)經(jīng)理人十大管理技能七--領(lǐng)導(dǎo)力-閱讀頁
2025-01-25 10:23本頁面
【正文】 地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。 支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括 在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)； 對于下屬的要求不超過下屬的能力所及； 幫助下屬解決個(gè)人問題； 不在他人面前批評(píng)下屬； 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持； 不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情； 下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)； 及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)； 不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議； 愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃； 公平對待所有的下屬； 不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬； 站在離下屬最近的地方； 愿意尋求變革。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。 企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時(shí)候，他以為是授權(quán)。 這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。 表 29－ 1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工特征 適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第一階段 低能力、高意愿 指揮型 教練型、支持型、授權(quán)型 第二階段 有些能力但意愿低 教練型 指揮型、支持型、授權(quán)型 第三階段 能力較高有變動(dòng)的意愿 支持型 指揮型、教練型、授權(quán)型 第四階段 能力高、意愿高 授權(quán)型 指揮型、教練型、支持型 在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補(bǔ)他工作能力的不足。 那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？ （ 1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。 （ 2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。 （ 3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。 （ 2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。 （ 3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。 （ 2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。 （ 3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?,我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端。對于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ____________________________________________________________________ 綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個(gè)任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。 【 心得體會(huì) 】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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