【正文】 ．多項選擇： D C F E D C B C D E B C F B C D B C D E B C B C D E F D F C E 六．判斷題： 七．填空： 、職責、負責、組織系統(tǒng)圖； 、參 謀職權(quán)、職能職權(quán)； 、決策分析、關(guān)系分析； 、管理哲學、管理幅度； 、分散經(jīng)營、規(guī)模較大的公司； 、職能利潤中心、地區(qū)利潤中心； 、建立部門、決定管理跨度、確定職權(quán)關(guān)系、不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)； 、部門的劃分、職權(quán)的劃分； 、直式結(jié)構(gòu)； 、直接的組合關(guān)系、交叉關(guān)系、 C=n(2 1?n +n1) 、戰(zhàn)術(shù)計劃層、運行管理層； 、地區(qū)、 工藝、產(chǎn)品、顧客； 、職權(quán)等級原則； 八．簡答題： ：（ 1） 根據(jù)組織目標設計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)； (2)確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來； (3)與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)； (4)根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 ： 弊端： （ 1） 對管理當局政策進行抵制； （ 2） 限制個人自由，強調(diào)一致； （ 3） 可能組成 反對管理當局的工會； （ 4） 反對革新和變革； （ 5） 限制產(chǎn)量。 ： （ 1） 確定組織目標； （ 2） 對目標進行分解，擬定派生目標； （ 3） 明確了實現(xiàn)目標所必須的各項業(yè)務工作或活動，并加以分類； （ 4） 根據(jù)可利用的人力、物力以及利用它們的最佳途徑來劃分各類 業(yè)務工作或活動； （ 5） 授予執(zhí)行有 關(guān)各業(yè)務工作或活動的人員職權(quán)和職責； （ 6） 通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門聯(lián)結(jié)成為一個有 機的整體。一般認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。這是組織的幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。從而產(chǎn)生領(lǐng)導危機。這是組織的青年期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。從而產(chǎn)生自主性危機。這是組織的中年期，企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，容許各級管理者有較大的決策權(quán)力。 第四為成熟階段。 第五為成熟后的階段。這 個數(shù)目是有限的，超過了限度，要實施有效的管理，就需要將組織劃分若干層次。 ： (1) 目標統(tǒng)一性； (2) 分工協(xié)調(diào)； (3) 管理跨度； (4) 權(quán)責一致； (5) 統(tǒng)一指揮； (6) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； (7) 精干高效； (8) 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合； (9) 均衡性。事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有許 多優(yōu)點：它能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領(lǐng)導不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)還是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務和管理知識才能勝任工作。各個事業(yè)部都要各自的職能部門，管理人員增多，管理成本較高。它的優(yōu)點是：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點是：無法使組織中每一個成員都能明確自身的任務，各個部門領(lǐng)導人也不易了解整個企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。 ： 事業(yè)部結(jié)構(gòu)是由于企業(yè)規(guī)模不斷擴大而發(fā)展起來的一種組織形態(tài)。然而企業(yè)規(guī)模又是如此之大，以致于高層管理人員感到采用其它組織形態(tài)無法管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織。 (3)生產(chǎn)階段都沒有自己獨立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。 (2)反應遲鈍，龐大的管理機構(gòu)失去了對新事物的敏感性，也失去了雷厲風行的作風。 (4)模式僵化，經(jīng)過幾十年的延續(xù)，組織模 式難以改變，剛性很大，只能作加法，不能作減法，存在即合理，成了思維定式。 (2) 破格行為，為了沖破僵化的組織及官僚主義作風的障礙，可以采用一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。 (4) 人員平行流動，實行管理人員、經(jīng)理人員的平調(diào)制度，可以防止和克服思想僵化、 行為僵化這種現(xiàn)象，而且還有利于培養(yǎng)多面手和全面管理人才。 (6) 組建團隊組織，根據(jù)工作需要，組建一些精干的團隊組織，是使組織煥發(fā)活力的有效方法。 (2)各個職能部門僅對自己應做的工作負有責任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。 直線職能結(jié)構(gòu)具有的缺 點： (1)缺乏信息交流，各個部門缺乏全局觀點。 (3)這種結(jié)構(gòu)不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的官僚人才。 它適宜單品種生產(chǎn)和小規(guī)模的企業(yè)，且適宜穩(wěn)定的工作環(huán)境。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會下降。格拉丘納斯將上下級關(guān)系分成三種類型： (1)直接的個人關(guān)系，指上級直接地、個別地與其直屬下級人員之間的關(guān)系； (2)直接的群體關(guān)系，指上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系； (3)交叉關(guān)系，指發(fā)生在下屬人員之間的相互交往關(guān)系。它是為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以 開放與實驗項目為主的單位。 (2)組織結(jié)構(gòu)應具有彈性。 (4)各部門職務的指派應達到平衡。 ： (1) 因事設人，視能授權(quán)。 (3)不可越級授權(quán)。 (6)相互信任。 (2)政策的一致性要求。 (4)組織形成的歷史。 (6)主管人 員的數(shù)量和管理水平。 (8)分散化的績效。 (10)環(huán)境影響。 (2)協(xié)調(diào)作用。 (4)激發(fā)主管人員的積極性。 (6)代表各方面利益。 ： (1)成本較高。 (3)優(yōu)柔寡斷。 (5)一個人或少數(shù)人占支配地位。 外部 的因素指市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分因素是管理者控制不了的。資源的變化包括人力資源、能資原材料供應的質(zhì)量、數(shù)量以及價格的變化。一般社會環(huán)境變化包括政治形勢、經(jīng)濟形勢、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化。 內(nèi)部的原因主要是人的變化、組織運行和成長中的矛盾引起的。如管理者與組織缺乏彈性，對外界環(huán)境的變化反應遲鈍、決策緩慢，決策質(zhì)量不高或做不出決策。職工的價值觀念、工作態(tài)度產(chǎn)生變化，工作效率不高、怠工、士氣低落、不滿與抱怨增加。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展