【正文】 ， 調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整 ， 薪酬結(jié)果的調(diào)整 ， 薪酬晉升政策的調(diào)整 ， 某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等 。 調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （ 1） 需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查 ？ （ 2） 需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查 ？ （ 3） 需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容 ？ （ 4） 調(diào)查的起止時(shí)間 薪酬調(diào)查（發(fā)多少） 選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍 ， 就可以選擇調(diào)查的方式 。 企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系 ， 或者通過行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系 ， 促成薪酬調(diào)查的開展 。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法 （ 也稱面談法 ） 。 如果采取座談法 ， 要提前擬好問題提綱 。 在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類 ， 并且在整理的過程中要注意識(shí)別是否有錯(cuò)誤的信息 。 崗位評(píng)估（內(nèi)部公平） 薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對(duì)薪酬公平性的要求 。 前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工 ， 后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿 。 它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿 。 薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì) ， 也就是說 ， 當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí) ， 員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí) ， 會(huì)降低員工的工作效率 。 崗位評(píng)估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù) 。 崗位評(píng)估（內(nèi)部公平） 在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí) ， 應(yīng)注意以下原則： 崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評(píng)估工作中來(lái) ，容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開 。 其中分類法 、 排列法屬于定性評(píng)估 ， 評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估 。 比較科學(xué)的崗排列法是兩兩崗位對(duì)比排列法 。 （ 4）所有崗位兩兩對(duì)比完后，將每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總； （ 5）總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，依次排序，就可以評(píng)估出所有崗位的價(jià)值； 分類法 此法也屬于簡(jiǎn)單易行的一種，比排級(jí)法不復(fù)雜難行多少。 具體做法： ?職務(wù)分類 ?職務(wù)分級(jí) ?挑選典型職務(wù) ?把待定職務(wù)與標(biāo)尺對(duì)照 崗位評(píng)估（內(nèi)部公平） （ 1） 確定付酬因素 （ 2） 把因素適當(dāng)分成若干等級(jí) （ 3） 對(duì)每一因素及等級(jí)予以界定 （ 4） 對(duì)每一因素指派總分，在等級(jí)之間分配 （ 5） 利用轉(zhuǎn)換表，把分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為工資值 又稱計(jì)點(diǎn)法。典型的付酬因素有：學(xué)歷、年資、體力、智力、責(zé)任、勞動(dòng)條件。其步驟為： （ 1） 選擇付酬因素 （ 2） 確定關(guān)鍵職務(wù) （ 3） 按付酬因素將關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行排列 （ 4） 為各關(guān)鍵職務(wù)按付酬因素分配薪值 （ 5） 比較按薪及按因素價(jià)值排序的結(jié)果 （ 6）對(duì)照因素比較表評(píng)價(jià)非關(guān)鍵職務(wù) 因素比較法 崗位評(píng)估（內(nèi)部公平） 海氏系統(tǒng)法 —— 管理人員崗位價(jià)值確定方法 過去人們總覺得不同職能部門的不同職務(wù)，其相對(duì)價(jià)值是很難作相互比較并予以量化確定，如何比較它們的價(jià)值呢，海氏卻令人信服地解決了這個(gè)難題，此法已被數(shù)十個(gè)國(guó)家近萬(wàn)家大企業(yè)采用。它包括三種成分： 有關(guān)的科學(xué)知識(shí)、專門技術(shù)與實(shí)際方法 管理的訣竅 人際關(guān)系 相應(yīng)的分級(jí)及分?jǐn)?shù)值見表 1 。它包括三種成分： 行動(dòng)的自由度 職務(wù)對(duì)后果形成所起作用 職務(wù)責(zé)任 相應(yīng)的分級(jí)及分?jǐn)?shù)值見表 3 海氏系統(tǒng)法 — 管理人員崗位評(píng)估方法 所謂“職務(wù)形狀構(gòu)成”是海氏提出的，他認(rèn)為工作有一定的“形狀”，這個(gè)形狀主要取決于智能和解決問題的能力這兩個(gè)因素相對(duì)于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對(duì)比與分配。 ?“平路”型：責(zé)任與智能和解決問題的能力并重，平分秋色。 智能及解決問題能力 職務(wù)責(zé)任 上山型 40% 60% 平路型 50% 50% 下山型 70% 30% 海氏系統(tǒng)法 — 管理人員崗位評(píng)估方法 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 經(jīng)過職務(wù)評(píng)價(jià)后，下一步工作是：設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以職務(wù)評(píng)價(jià)所獲得表示其相對(duì)價(jià)值的分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，所付工資值為縱坐標(biāo)的工資結(jié)構(gòu)圖上。 優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度考評(píng)掛鉤 ， 提高短期激勵(lì)效果 特點(diǎn)：可以將考評(píng)獎(jiǎng)金與固定工資掛鉤 ， 比如： 不合格： — 固定工資 *20% 合 格： 0 良 好：固定工資 *10% 優(yōu) 秀：固定工資 *20% 缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對(duì)本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同 ， 所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平 。 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù) 、 達(dá)成目標(biāo) 特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評(píng)定；市場(chǎng) 人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售額評(píng)定；職能部門的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度 （ 或半年 ） 專項(xiàng)工作完成情況評(píng)定 。 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 年終獎(jiǎng) 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績(jī)情況發(fā)放該獎(jiǎng)金 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益； 特點(diǎn)：可拿出年利潤(rùn)的 10%進(jìn)行分配 ， 也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配 。 長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì) 二、員工持股計(jì)劃 依據(jù)：?jiǎn)T工在公司工作的年限和貢獻(xiàn) 優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來(lái)，在穩(wěn)定員工的同時(shí)，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。 如何確定新員工的起薪 有三種員工的起薪比較好確定。 這三種員工的起薪根據(jù)公司的薪酬政策就可以確定。 如何確定新員工的起薪 ? 在對(duì)急需崗位的招聘中，容易產(chǎn)生起薪標(biāo)準(zhǔn)的問 題。按照正常的起薪標(biāo)準(zhǔn)，公司已經(jīng)找到了一名工程人員，而另一名工程人員遲遲不能招到。公司能否答應(yīng)應(yīng)聘者的起薪要求？ 如何確定新員工的起薪 如果公司答應(yīng)了起薪要求，勢(shì)必會(huì)讓其他員工產(chǎn)生不滿。如果這種怨氣形成一股勢(shì)力，最終妥協(xié)的辦法只有提高所有員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 如何確定新員工的起薪 處理這類問題，不妨采用工資加獎(jiǎng)金的辦法。 所不同的是，第二位工程人員的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位工程人員的起薪數(shù)額之差。 怎樣處理員工的加薪要求 ? 即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是一團(tuán)糟。另外，如果該員工的薪酬水平在公司及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也會(huì)很小。 怎樣處理員工的加薪要求 但是，從員工的角度來(lái)講，他并不能清楚地看到這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。 當(dāng)員工提出加薪要求時(shí)，首先應(yīng)該考察他的績(jī)效考評(píng)成績(jī)，如果成績(jī)較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵(lì)他努力工作，爭(zhēng)取下次獲得好的績(jī)效考評(píng)成績(jī)。是由于工作失誤造成的，還是因?yàn)樵搯T工的薪酬已經(jīng)較高，不宜再加薪。以便得到他的理解。 如果這兩位員工同屬一個(gè)部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋（部門經(jīng)理有對(duì)他們加薪的建議權(quán)，所以一定有他自己的理由）；如果這兩位員工不再一個(gè)部門，則可以告訴他每個(gè)部門的加薪指標(biāo)不同。最直接的影響是，讓其他員工造成了“不會(huì)哭的孩子沒奶吃”的感覺。 即使是因?yàn)楣ぷ魇д`而造成了加薪錯(cuò)誤，也不應(yīng)該對(duì)已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在私下里直接通知財(cái)務(wù)部門進(jìn)行彌補(bǔ)。 首先簡(jiǎn)單地介紹一下底薪、傭金和獎(jiǎng)金的區(qū)別。底薪主要是用來(lái)維持銷售人員的正常生活。獎(jiǎng)金，與傭金所不同的是，它是在完成一定的基礎(chǔ)銷售量之后來(lái)支付的，另外還可以通過將進(jìn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的一些其他貢獻(xiàn)。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。 在制定傭金比例時(shí)要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務(wù)狀況等因素。 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì) 底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實(shí)績(jī)作為基礎(chǔ)，但是底薪的數(shù)額不能過低。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容也可以有所不同。 底薪加傭金加獎(jiǎng)金制是以上三種形式的綜合。 如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金 項(xiàng)目獎(jiǎng)金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？ 如果項(xiàng)目獎(jiǎng)金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎(jiǎng)金的數(shù)額就會(huì)缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來(lái)發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有損公司的利益。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。那么，這時(shí)是否需要對(duì)開發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金？ 如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金 ? 項(xiàng)目組長(zhǎng)的獎(jiǎng)金如何發(fā)放？ ? 為了便于項(xiàng)目組長(zhǎng)管理，項(xiàng)目組長(zhǎng)有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭(zhēng)奪無(wú)疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加