【正文】 十億人民幣 3,3922,0001,6111,2501999 20xx 20xx 20xx E s t .公司手機(jī)單價(jià)變化趨勢 (199820xx) 單位 ： 人民幣 /部 CAGR=32% 利潤率很可能也受到擠壓 Chinasom Auto/ 0510 我們建議三個主要的項(xiàng)目目標(biāo) ? 評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的中長期可行性 ? 確定、評估可大幅提高業(yè)績 /股東價(jià)值的戰(zhàn)略選擇方案，并對他們進(jìn)行排序 ? 確認(rèn)可給帶來成果的企業(yè)轉(zhuǎn)型路線，業(yè)務(wù)方案，以及相關(guān)應(yīng)對方案 Chinasom Auto/ 0510 首先，必須決定如何來衡量潛在業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略的成功與失敗 潛在的業(yè)務(wù)增長目標(biāo) : ? 交易量或者交易量的市場份額 ? 實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值或產(chǎn)值市場份額 ? 投資資本回報(bào)率（ ROIC) ? 創(chuàng)造股東價(jià)值（由凈現(xiàn)值來衡量） ? 或其他軟性的衡量標(biāo)準(zhǔn)：品牌知名度，員工滿意度 任何一個成功的業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略都是建立在可以衡量且被廣泛認(rèn)同的組合指標(biāo)上 Chinasom Auto/ 0510 其次，公司應(yīng)當(dāng)選擇并 同時(shí)管理三個不同發(fā)展層面的業(yè)務(wù)組合 ?支撐目前利潤的核心業(yè)務(wù) ?日常管理 ?實(shí)現(xiàn)增長機(jī)會 ?當(dāng)業(yè)務(wù)下降時(shí)進(jìn)行現(xiàn)金管理 ?底線績效和贏利性 ?KPIs， 現(xiàn)金， ROIC 產(chǎn)值或利潤 時(shí)間 第二層面 開拓新業(yè)務(wù) 第三層面 為未來切實(shí)可行的機(jī)會做準(zhǔn)備 第一層面 發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)類型 管理措施 主要側(cè)重點(diǎn) ?開拓新業(yè)務(wù)并擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)以促進(jìn)收入的增長 ?組合所要求的能力 ?促進(jìn)建立新業(yè)務(wù)的舉措 ?營業(yè)額增長和資金使用效率 ?收入增長目標(biāo) ?NPV ?選擇投資或措施以確保未來業(yè)務(wù)建設(shè)的方案 ?獲得關(guān)于未來發(fā)展的 理念, 關(guān)系和資產(chǎn) ?考察業(yè)務(wù)理念的可行性 ?多元化的潛力和活力 ?愿景 Chinasom Auto/ 0510 在此項(xiàng)目中，我們會幫助確定和評估不同戰(zhàn)略選擇，并按照風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行優(yōu)先排序 ? 在 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上達(dá)到卓越的運(yùn)營水準(zhǔn)，如貨量、單位成本、及時(shí)送貨、缺貨、顧客收到次品率等 ? 通過仔細(xì)的業(yè)務(wù)多樣化而進(jìn)入 可盈利的增值服務(wù)領(lǐng)域 來確定競爭優(yōu)勢，這些增值服務(wù)領(lǐng)域超越了簡單的物流領(lǐng)域，如市場預(yù)測、購買 /融資、存貨管理、包裝、激活、服務(wù)、返修等 ? 循序漸進(jìn)地把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到 不同的產(chǎn)品類別 ，這些產(chǎn)品類別要么是和現(xiàn)在業(yè)務(wù)緊密相關(guān)或者能帶來高額分銷利潤 ? 要么獨(dú)立，要么和其他分銷商建立 伙伴關(guān)系 一起來操作 ? 在價(jià)值鏈中 建立或獲取 新的業(yè)務(wù) ，如： — 前向的 ： 代銷、零售、服務(wù)等 — 后向的 ： OEM 生產(chǎn)、元件分銷等 . ? 有組織地或通過 伙伴關(guān)系 來建立新的業(yè)務(wù) 1. 在正常的業(yè)務(wù)中建立持久競爭優(yōu)勢 2. 使產(chǎn)品組合多樣化 3. 對價(jià)值鏈進(jìn)行縱向整合 義無反顧 義無反顧 大的賭注 低 低 /中 （取決于實(shí)施情況） 中 （取決于商業(yè)案例實(shí)施情況） 戰(zhàn)略選擇 描述 勇氣 風(fēng)險(xiǎn) Chinasom Auto/ 0510 在此項(xiàng)目中，我們會幫助確定和評估不同戰(zhàn)略選擇，并按照風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行優(yōu)先排序 (續(xù) ) ? 通過 兼并、聯(lián)盟或并購 來整合分銷行業(yè)以擴(kuò)大規(guī)模，從而增加對生產(chǎn)商和零售商的 談判籌碼 ? 通過 減少 下游渠道的 中間環(huán)節(jié) 和盡可能的 獲取客戶 來獲取更多的價(jià)值 ? 領(lǐng)導(dǎo) 行業(yè)采用 突破性業(yè)務(wù)模式和技術(shù) ，如數(shù)字化供應(yīng)鏈， Emarketplace,等 ? 愿意 損失 目前業(yè)務(wù)來換取在新領(lǐng)域作為 優(yōu)先進(jìn)入者 的優(yōu)勢 4. 領(lǐng)導(dǎo)分銷行業(yè)的整合 5. 徹底改變行業(yè)和游戲規(guī)則 大的賭注 勇敢的舉動 /改變行業(yè) 中 /高 (取決于生產(chǎn)商，零售商以及其他分銷商的可能報(bào)復(fù) ) 高 (取決于行業(yè)在情況不明時(shí)的走向 ) 我們將對二個以上的選擇機(jī)會進(jìn)行組合分析 戰(zhàn)略選擇 描述 勇氣 風(fēng)險(xiǎn) Chinasom Auto/ 0510 不同的發(fā)展層面將要求不同的業(yè)務(wù)增長措施 產(chǎn)值和利潤 第一層面 發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù) 第二層面 開拓新業(yè)務(wù) 第三層面 為未來切實(shí)可行的機(jī)會做準(zhǔn)備 1. 建立常規(guī)業(yè)務(wù)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢 示意 2. 使產(chǎn)品組合多樣化 3. 對價(jià)值鏈進(jìn)行縱向整合 4. 領(lǐng)導(dǎo)分銷行業(yè)整合 5. 從根本上改變行業(yè)和游戲規(guī)則 時(shí)間 Chinasom Auto/ 0510 第三，必須解決一系列的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo) 時(shí)間 1. 如何加強(qiáng)第一層面的業(yè)務(wù)來取得持續(xù)增長的能力 ? 2. 如何成功地開拓第二層面最具吸引力的業(yè)務(wù) ? 3. 如何認(rèn)知、制定并執(zhí)行第三層面的業(yè)務(wù)方案 ? 4. 在管理業(yè)務(wù)增長的過程中，公司總部 /高層管理將扮演什么角色 ? 產(chǎn)值和利潤 第一層面 發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù) 第二層面 開拓新業(yè)務(wù) 第三層面 為未來切實(shí)可行的機(jī)會做準(zhǔn)備 Chinasom Auto/ 0510 數(shù)據(jù)來源 : Computstat database30year data 行業(yè)銷售增長率的標(biāo)準(zhǔn)差 應(yīng) 認(rèn)識到 不確定性往往蘊(yùn)藏著飛速的行業(yè)增長機(jī)會 行業(yè)銷售增長率 (% 每年 ) 0 0 10 20 30 40 軟件 公用設(shè)施 計(jì)算機(jī) R2= Chinasom Auto/ 0510 不確定性的程度各異，需要不同的方法來分析 ? 1 ? 2 ? 3 ?? 不確定性程度 所使用的分析工具 ? 未來的可能事件交替出現(xiàn) ? 決策分析 ? 博弈論 ? 一系列的未來事件都有可能發(fā)生 ? 潛在需求和技術(shù)預(yù)測 ? 情景規(guī)劃 ? 不清楚未來可能發(fā)生的事件 ? 非線性動態(tài)模型 不確定性增加 Chinasom Auto/ 0510 在第三層面的不確定情況下，有三種戰(zhàn)略選擇 ? 在這個機(jī)會中全力 投資 ? 等待 與重新評估 ? 收購， 以后再投資 ? 不確定情況下的潛在增長戰(zhàn)略 Chinasom Auto/ 0510 管理已實(shí)現(xiàn)利潤 復(fù)制已驗(yàn)證的商業(yè)模式 測試商業(yè)模式 發(fā)現(xiàn)成長機(jī)會 諾基亞手機(jī)產(chǎn)品的階梯式結(jié)構(gòu)范例 找到并抓住未來的發(fā)展機(jī)會 測試業(yè)務(wù)理念的商業(yè)可行性 通過建立業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)增長潛力 通過增長實(shí)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿Φ淖畲蠡?，在下降過程中進(jìn)行價(jià)值管理 諾基亞開始手機(jī)生產(chǎn) ? 起初，在斯堪的納維亞開始生產(chǎn)類似于汽車電話的產(chǎn)品 ? 在英國開始銷售 以諾基亞的品牌開始 國際營銷和生產(chǎn) 。領(lǐng)導(dǎo)一個銷售和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，制定市場和產(chǎn)品策略，管理客戶發(fā)展，合同談判和執(zhí)行 — 與亞洲銀行合作，為國內(nèi)電信客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提供外匯融資 ? 教育背景 ? 國際管理發(fā)展學(xué)院 MBA ? 上海交通大學(xué) 電子工程學(xué)士學(xué)位 Chinasom Auto/ 0510 行動 案例 1：幫助中國一家高科技公司進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略重組 ?客戶是第一批進(jìn)入中國高科技電子行業(yè)的公司之一，其品牌在國內(nèi)有很大知名度 ?公司在 80年代和 90年代早期的成功主要來自它的拳頭產(chǎn)品及其在分銷和銷售商的成功 ? 90年代末，公司遇到許多問題，包括核心業(yè)務(wù)市場正在被其他產(chǎn)品取代，承襲了國營企業(yè)缺乏清晰的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和明確的法人治理結(jié)構(gòu)的弊病 背景 ?對集團(tuán)現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的評估，以幫助其確定核心業(yè)務(wù)； ?分析公司的競爭優(yōu)勢和劣勢，并排序 ?明確公司對能力營造和資源的需要，并制定了實(shí)施方案以幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略 成果 ?幫助公司建立了一家“嶄新”的