【正文】 的是（ (D)團(tuán)隊(duì)成員總是沒有決定權(quán) ）。這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本原因是（ (B)目標(biāo)、計(jì)劃或任務(wù)不協(xié)調(diào)）。 53：審查學(xué)員學(xué)習(xí) 效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（ (C)與個(gè)別學(xué)員交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況、所學(xué)的知識、工作的進(jìn)展等 ）。 55：下列客戶服務(wù)中心使用的指標(biāo)中 ,不屬于定量監(jiān)督指標(biāo)的是（ (A)顧客意見調(diào)查表 ）。小林實(shí)現(xiàn)的是（ (D)自尊 ）需求。 58：根據(jù)雙因素理論，使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，這種因素被稱為（ (C)激勵(lì)因素 ）。 60：團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任會(huì)對團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面影響，屬于缺乏信任的表現(xiàn)是（ (A)團(tuán)隊(duì)成員抱怨得不到所需的信息 ）。 62：“個(gè)人需要與團(tuán)隊(duì)需要處于中等水平，任務(wù)需要很高”，這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的（ (D)成熟 ）階段的特點(diǎn)。 64：方總作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常要處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)生的沖突。 65：下列選項(xiàng)中所采用的方法，對預(yù)防或解決團(tuán)隊(duì)沖突沒有幫助的是（ (C)在發(fā)生沖突后，王總禁止團(tuán)隊(duì)成員再議論這件事 ）。 67：至尚公司的銷售部門和技術(shù)部門之間經(jīng)常進(jìn)行交流，以了解對方團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和計(jì)劃，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)相處融洽。 68：明確發(fā)展需求后 ,李總要選擇合適的方法對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行發(fā)展，選擇合適的發(fā)展方法取決于諸 多因素 ,其中不包括（ (C)領(lǐng)導(dǎo)者的意愿 ）。 70：李總經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，對團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展進(jìn)行合理的管理，這樣做帶來的結(jié)果不包括（ (C)增加員工之間的競爭 ）。 72：小段最近參加了公司組織的溝通技能訓(xùn)練，教練經(jīng)常在必要之 8 處給予他幫助和指導(dǎo)，這屬于訓(xùn)練五個(gè)步驟中的（ (A)督導(dǎo)和檢查 ）。 74：計(jì)劃偏離正軌時(shí)可以選擇多種修正措施，不正確的選擇是（ (D)對出現(xiàn)偏差不予過問，任其自動(dòng)消失）。對于孫林來說，在與團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是（ (B)傾聽 ）。由此可以看出，趙經(jīng)理運(yùn)用了（ (C)工作充實(shí) ）的方法來提高激勵(lì)水平。 78：由于每個(gè)人喜歡的文化不同，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部時(shí)常會(huì)發(fā)生文化和個(gè)性相沖突的情況，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)解決這種文化沖突的方法正確的是（ (A)注重傾聽 ）。 80：吳經(jīng)理為了幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地完成工作，為他們安排了正式的訓(xùn)練和培訓(xùn)。 二、案例題 案例 1： 小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備 舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場。第三、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С帧！睆埞け硎緢?jiān)決支持。小孫順利地獲得了各車間的支持。 81：小孫在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧是（ (C)讓對方接受自己的觀點(diǎn) ）。 83：小孫挨個(gè)地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（ (D)一對一 ）方式。 85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采取的方式的優(yōu)點(diǎn)是（ (B)可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題 ）。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。新泰公司是希爾斯、 Christian Dior等多種 產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。利益相關(guān)者指的是（ (D)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì) ）。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是（ (B)希爾斯公司 ）。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（ (C)9100多名員工 ）。 90：相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，新泰公司實(shí)行的市場戰(zhàn)略的特點(diǎn)是（ (B)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將它們銷售到新市場，風(fēng)險(xiǎn)性大 ）。然后，他清了清嗓子說到：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況，提提今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤 率能達(dá)到多少。沉默了好大一會(huì)，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！币环值甑觊L說。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 92：在任務(wù)分解的過程中，（ (C)項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確 ）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。 94：在任務(wù)執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。 95：正式評估也是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。 案例 4： 老喬是一位工程師 ，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老喬為技術(shù)科科長。第一個(gè)月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，把一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老喬又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要 把老李調(diào)走。到了月底，老喬還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。科室里沒有和諧團(tuán)結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導(dǎo)下決心要解決技術(shù)科的問題了。 96：老喬在上任后，對下屬采取的是（ (A)命令 ）的領(lǐng)導(dǎo)方式。 98：老喬所 采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（ (C)緊急任務(wù) ）。 100：老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。 案例 5： 本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的上 市前景。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。 81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是（ (C)口頭語言溝通 ）。 83：羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該（ (D)居高臨下 ）。 85：羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是（ (D)一邊工作，一邊聆聽 ）。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨 。 看完申請書后，李總很生氣。隨后，他把公司所有員工召集過來開會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評了車間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 87：不屬于李總和員工的談判方式的特點(diǎn)是（ (A)只有一方獲得好處 ）。 89：不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，李總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（ (D)不顧他人的感受 ）。他可采取的控制談判進(jìn)程 的技巧不包括（ (B)避重就輕 ）。 一、總目標(biāo)的制定 該廠通過對國內(nèi)外機(jī)床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2021 年“三提高”、“三突破”的總方針。 二、部門目標(biāo)的制定 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向 全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部門。 三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) 部門的分目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實(shí)到每個(gè)人。要求各個(gè)小組 (個(gè)人 )努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 91：該機(jī)床廠采用（ (A)工作分解結(jié)構(gòu) ）的方法將任務(wù)分解到個(gè) 10 人。 93：在任務(wù)分解的過程中，完成（ (C)確定每個(gè)工作任務(wù)的組成部分 ）的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。非正式的工作評估只有在（ (C)存在信任 ）的前提下才能奏效。不屬于正式評估方法的是（ (B)私下聊天 ）。 徐總經(jīng)理一臉誠懇：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？”沒人回答。今年能從我所向往的名牌大學(xué)招收到你們，我非常重視你們，不希望你們離開。”會(huì)議室稍有動(dòng)靜。從進(jìn)公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，都不了解我們工作是為了什么?！? 聽到這里，徐總經(jīng)理說：“謝謝你們講了真心話。由于訂單都做不 完，我們一直沒有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問題。 96：根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（ (D)主導(dǎo)需求 97：徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（ (B)自尊 ）需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（ (A)生理 ）的需求。 100：徐總經(jīng)理希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵(lì)水平的方法不包括（ (D)工作復(fù)雜化 ）。小尹覺得自己有點(diǎn)厭煩學(xué)校的生活，但又不知道畢業(yè)后該從事什么工作，現(xiàn)在就業(yè)形勢很差，本科生畢業(yè)后工作很不好找，如果沒有比較高的學(xué)歷，他怕自己根本找不到一個(gè)像樣的工作，所以在 家人的要求和找工作的壓力下，他準(zhǔn)備考研究生。但是，有了高文憑就一定能夠找到好工作嗎？小尹感到很茫然。他每天忙著打工，已經(jīng)在好幾家公司實(shí)習(xí)過了。在實(shí)習(xí)中，他感覺到課堂上老師教的都是一些書本知識，非常陳舊，沒有多少實(shí)用價(jià)值，很多東西在社會(huì)上根本行不通。他準(zhǔn)備畢業(yè)后進(jìn)外企工作，積累幾年經(jīng)驗(yàn)，然后出國讀個(gè) MBA，回來在著名公司擔(dān)任中層干部 。這個(gè)暑假，他準(zhǔn)備找一家外企實(shí)習(xí)，把外語學(xué)好，看三到五本管理方面的書，學(xué)習(xí)一些管理知識，參加社會(huì)調(diào)查一次。 （ (D)短期目標(biāo) ）。 （ (C)目標(biāo)越遠(yuǎn)，就要越具體、越精確 ）。 KOLB學(xué)習(xí)周期，小王暑假準(zhǔn)備看三到五本管理方面的書，學(xué)習(xí)一些管理知識，這屬于從（ (D)理論化 ）階段開始學(xué)習(xí)的方法。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。面對這種情景，這位女售票員不是針鋒相對，也沒有反唇相譏，而是謙和地用富有變化的音調(diào)說：“非常抱歉，讓你久等了。這一說，女旅客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進(jìn)行了。 “謙和地用富有變化的音調(diào)”向旅客進(jìn)行解釋，屬于溝通方式中的（ (B)副語言 ）溝通。 。 ，溝通的要素包括（ (A)目的意圖，溝通對象，信息內(nèi)容，方式方法，時(shí)間安排 ）。 案例 11： 天馬公司成立已經(jīng)快 3年了，在公司成立之初，許多事情都是由老總馬黎明一個(gè)人說了算。人多了，管理的問題就來了。按照慣例，公司不鼓勵(lì) 加班，而且也沒有加班費(fèi)。 11 公司雖然對于加班沒有特別的規(guī)定，但卻有嚴(yán)格的工資制度。如果遲到 10 分鐘以上，要被扣除部分工資。對于無償加班和一旦請假就扣工資的規(guī)定，許多員工非常有意見。而公司卻認(rèn)為員工沒有嚴(yán)格要求自己，沒有表現(xiàn)出真正的付出和奉獻(xiàn)精神。有人認(rèn)為不是自己工作職責(zé)中的事情強(qiáng)加給自己；也有人認(rèn)為以后再也不用過分地對工作付出，得過且過罷了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 ，管理者應(yīng)采取的態(tài)度是（ (D)認(rèn)真分析問題并聽取意見，思考具體的解決辦法，然后采取行動(dòng) ）。 （ (C)波動(dòng) ）階段。達(dá)成協(xié)議的方式不包括（ (A)抽簽 ）。 為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評估中心對候選人進(jìn)行評估。雖然這類評估作業(yè) 成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值?！闭n程分為兩階段，第一階段是課堂教育，主要傳授實(shí)務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，歷時(shí) 7個(gè)星期。第二個(gè)階段歷時(shí) 6個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。培訓(xùn)即將結(jié)束時(shí)，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 ，柯達(dá)公司的經(jīng)理人員會(huì)對學(xué)員進(jìn)行最后的評估，以審查他們是否合格。 1 周的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程后，如果對候選人的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行評估 ,評估內(nèi)容不包括（ (A)課程的合理程度 ）。 （ (D)培訓(xùn) ）。這天他一上班，就感覺又是忙碌的一天： 事務(wù)① 某酒店預(yù)定的 10000 套 精品餐具根據(jù)合同要在后天交貨，但是一大早設(shè)計(jì)部門反映說制造部生產(chǎn)的大量碗碟出現(xiàn)了狀況，與他們的設(shè)計(jì)有出入。 事務(wù)② 早上九點(diǎn)業(yè)務(wù)部召開例會(huì)，他需要出席。 事務(wù)④ 市場部策劃完成了公司下半年在各省的產(chǎn)品推廣方案，方案需要他審閱。所以在明晚訪談之前，方總需要與電視臺(tái)的欄目組聯(lián)系并敲定發(fā) 言稿。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 ，任務(wù)可分為不同的優(yōu)先級，事務(wù)① 屬于（ (B)優(yōu)先級 A）的工作。 ，做法不合適的是（ A)工作期間不接任何電話 ）。 案例 14： F 市星宇冰箱廠近幾年來有了很大發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱”的時(shí)候，他就預(yù)見到今后幾年“冰箱熱”會(huì)逐漸降溫。不久冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓，好在星宇廠早有準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問世