本科論文淺論企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題及對策-閱讀頁
2025-06-23 10:31本頁面
【正文】 ，導(dǎo)致公司 內(nèi)部各部門缺乏互相信任，同時失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時，會誤導(dǎo)決策部門決策失誤；其三，松弛的全面預(yù)算使控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，妨礙全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，同時實(shí)施基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵方案時，公司為預(yù)算松弛這種 數(shù)字魔術(shù) 付酬，激勵的效果適得其反。目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普 遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過程中大都有企業(yè)集團(tuán)職能部門和各級下屬機(jī)構(gòu)參與，而在對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制，預(yù)算形同虛設(shè)。同時，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。對預(yù)算工作富有成效的單位和個人沒有相應(yīng)的激勵措施，對實(shí)際發(fā)生的預(yù)算內(nèi)浪費(fèi) 嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對 財和物的運(yùn)行方式 資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化。 (二 )構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。在集團(tuán)公司里，該委員會由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由有關(guān)董事、集團(tuán)總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。 多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。其中，股東大會是預(yù) 算的審批機(jī)構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核，預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織，各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。再在此一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。具體來說，規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其導(dǎo)向更側(cè)重于市場占有率或銷售增長率等指標(biāo)；而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點(diǎn)則更強(qiáng)調(diào)利潤及其實(shí)現(xiàn)， 并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤及其最長率等作為具體目標(biāo)確定的對象。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。 3．企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。 簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。 (四 )采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題，預(yù)算編制兼顧剛性與彈性 人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定的先進(jìn)性和實(shí)用性。而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，出于不同的目的，全面預(yù)算執(zhí)行者往往強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性而抱怨 全面預(yù)算太死板 、 計劃趕不上變化 等。因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。 (五 )強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié) 1．建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。 2．實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。 現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證，否則，整個預(yù)算管理將是 無米之炊 。 3．加強(qiáng)信息反饋控制。 由于管理跨度較大、地域廣，在子公司執(zhí)行預(yù)算過程中，如何保持母公司對子公司的預(yù)算監(jiān)控是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的難點(diǎn)之一。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下設(shè)計上述關(guān)鍵要素并建立資金動態(tài)管理模式，能夠減少整個集團(tuán)公司的銀行賬戶，盤活資 金存量，提高資金效益，把握資金投向，使集團(tuán)能夠從總體上把握資金運(yùn)作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)。財務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的一個部分，為企業(yè)集團(tuán)開展資本擴(kuò)張、收購兼并創(chuàng)造條件。企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)局只有樹立正確、科學(xué)的 全面預(yù)算管理理念，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系，編制預(yù)算時兼顧剛性原則與彈性原則，強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，才能更加充分地發(fā)揮其在企業(yè)管理中的特殊
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