人力資源管理師二級考試第四章背書要點-閱讀頁
2024-10-03 17:57本頁面
【正文】 本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。（概念不用記） （二） 分解提問標準 ：是將反映考評指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在 39 個等級的具體描述中作出選擇。（了解即可） （二） 多種要素的計分方法 ： 多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎之上。 二、 績效考評標準量表的設計 （一） 名稱量表 ：或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。 （四） 比率量表 ：是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。 知識要求 一、 關鍵績效指標的內(nèi)涵 關鍵績效指標簡稱為 KPI，亦即英文 key performance indicator 的縮寫。 關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。 二、 設定關鍵績效指標的目的 1．在績效管理的實踐中，企業(yè)各級主管往往受到兩個方面問題的困擾：一是可以選擇的考評指標很多；第 7 頁 共 12 頁 二是企業(yè)很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。 3．一個完整的關鍵績效指標和標準體系具有以下幾個基本特點： 1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值； 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率； 3）明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重； 4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際 表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。 （二） 增值性 關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為個完整的指標和標準體系，應當對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業(yè)務重點產(chǎn)生重要的影響。 （四） 可控性 KPI指標標準體系必須具有可控性， KPI體系的結構和內(nèi)容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監(jiān)控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具 體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同 時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效 評價和戰(zhàn)略的實施。 第 8 頁 共 12 頁 能力要求 一、 提取關鍵績效指標的方法 （一） 目標分解法 目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。 （三） 標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基礎，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。 二、 提取關鍵績效指標的程序和步驟 （一） 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出 （二） 提取和設定績效考評的指標 在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用 SMART 方法提取關鍵績效考評指標。 （五） 修改和完善關鍵績效指標和標準 三、 設定 KPI時常見的問題與解決方法 四、 提取設定關鍵績效指 標的應用實例 涉及企業(yè)一般主管人員的 KPI 主要有兩大類影響因素，一是下屬員工的績效水平，二是員工組織氛圍和滿意度。 在明確了 KPI體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計： 1． 依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建 KPI體系； 2． 根據(jù)不同部門所承擔的責任確立 KPI體系； 3． 根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系。 知識要求 一、 360 度考評方法的 產(chǎn)生與發(fā)展 360 度考評方法產(chǎn)生于 20 世紀 40 年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心。 二、 360 度考評方法的內(nèi)涵 360 度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和 (或 )客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方 法。 4. 360 度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進 行評價，保證了評價結果的有效性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。 7. 促進員工個人發(fā)展。 2. 360 度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。 四、 基 于 互聯(lián)網(wǎng)的 360 度考評 （一） 基于互聯(lián)網(wǎng)的 360 度考評的優(yōu)勢 1． 克服地域性差異給績效考評帶來的問題； 2． 網(wǎng)絡系統(tǒng)可簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性； 3． 保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性； 4． 大大降低了評價成本。 能力要求 一、 360 度考 評 的實施程 序 （一） 評價項目設計 （二） 培訓考評者 第 12 頁 共 12 頁 （三） 實 施 360 度考評 （四） 反饋面談 （五） 效果評價 注意事項 實施 360 度考評方法時，應密切關注如下幾個問題； 1．確定并培訓公司內(nèi)部專門從事 360 度考評的管理人員； 2．實施 360 度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用 360 度考評的方法； 3．上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠； 4．使用客觀的統(tǒng)計程序； 5．防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為； 6．準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響； 7．對考評者的個別意 見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外； 8．不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也
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